あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

「なぜ本音を言いたいのに、周囲の反応を気にしてしまうのだろうか」
「なぜ誰かの期待に応えようとして、自分のやりたいことを後回しにしてしまうのだろうか」
「なぜ同じ発言でも、場の雰囲気によって受け取られ方が変わるのだろうか」

そんな疑問を抱いたことはないだろうか。

私たちは日々の生活の中で、意識することなく「空気を読む」という行為を行っている。

会議で発言するタイミングを考える。友人との会話で相手の表情から気持ちを察する。家族との関係の中で、言わなくても伝わる前提を共有する。

こうした行動は、円滑な人間関係を築くうえで欠かせないものである。

しかし一方で、空気を読むことが常に良い結果を生むとは限らない。

周囲に合わせることを優先するあまり、自分の意見を言えなくなることもある。期待された役割を守ろうとすることで、新しい挑戦を避けてしまうこともある。

では、なぜ私たちはこれほどまでに空気を読むのだろうか。そして、この能力は私たちの生活にどのような影響を与えているのだろうか。

本書が示すこと（著者の主張）

本書のテーマとなっているのは、「空気を読む」という行為を、単なる性格や日本人特有のコミュニケーション方法としてではなく、脳の働きや人間が集団で生きるために身につけた能力として捉える視点である。

空気を読むとは、明文化されたルールに従うことではない。

「この場ではこう振る舞うべきだ」「周囲はこう考えているはずだ」「今は発言しない方がよい」

といった、言葉にされていない共通認識を読み取り、自分の行動を調整することである。

人間は一人で生きることができない。集団の中で協力し、関係を維持するためには、相手の意図や周囲の状況を理解する能力が必要になる。

一方で、この能力が強く働きすぎると、自分自身の考えや可能性を制限することもある。

周囲との調和を守るためにつくられた空気が、いつしか「こうあるべき」という固定された認識になり、自分自身を縛ることがあるのだ。

本書では、空気を読むという行為の背景にある脳の仕組みや、人間が集団の中で形成するコンテクストについて解説している。

なぜ人は暗黙のルールを共有するのか。なぜ周囲の期待に影響されるのか。そして、空気を読む力とどのように向き合えばよいのか。

こうした問いを通じて、人間関係や自分自身の行動を見つめ直すきっかけを与えてくれる1冊なのである。

本書を読んで感じたこと（私見）

私たちは普段、「空気を読むこと」を当たり前の能力として捉えている。

しかし改めて考えると、言葉にされていないものを察し、相手や周囲に合わせて行動することは、決して単純なことではない。

そして興味深いのは、空気を読む力には二つの側面があるということだ。

一つは、人と人との関係を円滑にする力である。相手の気持ちを理解し、場に合わせて行動することで、集団はスムーズに機能する。

もう一つは、自分自身を縛る可能性である。

「周囲が期待する自分でいなければならない」
「今の関係を壊してはいけない」

そうした意識が強くなることで、本来なら選べたはずの行動を避けてしまうことがある。

重要なのは、空気を読むことをやめることではない。

空気とは、人間が社会の中で生きるために築いてきた大切な仕組みでもある。しかし、その仕組みが自分にどのような影響を与えているのかを理解することが必要なのだ。

なぜ自分は周囲の期待を気にするのか。
なぜその選択を当たり前だと思っているのか。

その背景にある「空気」の正体を理解することで、私たちは周囲との関係を大切にしながら、自分自身の意思も守ることができる。

「空気を読む」とは、一体どのような能力なのか。

そして、その力とどのように付き合っていくべきなのか。

そんな問いを持ったことがある人にとって、多くの気づきを与えてくれる1冊である。

なぜ私たちは、空気を読むのか

いつから私たちは、空気が読めるようになったのか。

多くの人が同じ意見を持っているとき、輪を乱さないように振る舞う。周囲の表情や反応から、その場に求められている行動を察する。

SNSでも、学校のクラスや友人同士の付き合いでも、はたまた家族間においても、この“空気を読む力”が求められる場面は少なくない。

一方で、この能力は国語や算数のように、教科書を通じて明確な知識として学べるものではない。一見すると、どのように身につけたのか説明しづらい能力である。しかも、海外の人々にとっては、この“空気を読むこと”が難しい場合もあるという。つまり、大人になれば自然と身につく単純な能力ではない。

では、私たちはどのようにして、この力を身につけているのだろうか。そして、この力は私たちの人間関係をどのように支え、ときにどのような制約をもたらすのだろうか。

“空気を読むこと”の正体を理解し、人間関係や社会の見え方を変えてくれる1冊をご紹介する。

【空気を読む脳  中野 信子 著】

新版　空気を読む脳／中野 信子

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空気とは、共有された暗黙のルールである

改めて考えてみるが、空気を読むとはどういった行いを意味するのだろうか。

本書によると「成文化されていないけれども共有されている暗黙のルールを内在化させること」となる。空気を読むという言葉からイメージされる「まあ、みんながそう言っているし（言わないでいるし）、自分もそれにしたがっておこう」という働きかけは、暗黙知によるものになるのだ。

つまり、学校で教えられる教科書的な成文化された知識とは異なる。また、電車では騒がない、食べ物を咀嚼する時に音を立てないようにすべき、といったルールとも異なる。（ルールは「なぜ？」がはっきりしている。）

つまり、空気とは「必ず守らなければならないもの」ではない。空気を読まなくても法を犯したことにはならないし、テストの点数が悪くなるわけでもない。

では、なぜこうも私たちは、空気を読もうとするのか。そのルーツは私たちが住む日本の特性にある。

複数の国家を含んでいるイスラム圏や、移民によって栄えたアメリカは、多様な文化を持つ人々が日常的にコミュニケーションをとる必然性が生まれる。この時、双方の意思疎通を齟齬なく図るためには、言語によるコミュニケーションが重要となり、それらを統合するための法やルールも整理されている。

一方、島国の日本では、多くの国籍を持つ人々が意思疎通を図り、厳密なルールで統合することで国家として形を成した歴史がない。同じような歴史や文化、背景をもつ日本人同士であるからこそ、大きく価値観が異なることはなく、言語化しなくても意思疎通を図れる状況ができる。つまり、ハイコンテクスト文化を持つもの同士として、空気を読むコミュニケーションがスムーズに取れる。

また、空気を読まないということは、共同体のルールを破る、ハイコンテクストで繋がっている共通認識に水をさすこととなる。つまりは、“輪を乱す行為”として捉えられるのだ。私たちが空気を読もうとするのは、共同体の一員として、物事がスムーズに進むように、輪を乱さないように振る舞っていると言えるのである。

つまり、空気を読むとは、ハイコンテクスト文化を持つもの同士が、物事が予定通りに進む状態をつくりだしている行為といえるのだ。

しかし、空気を読む力は、単に集団を円滑にするだけのものではない。私たちは周囲との関係性の中で、自分自身の立ち位置や価値観までも形成している。つまり、空気は社会の中だけではなく、個人の内面にも大きな影響を与えているのである。

空気は、自分自身の可能性にも影響を与える

空気を読むという行為は、周囲に合わせるためだけに存在するものではない。私たちは周囲との関係性の中で、自分自身がどのような人間なのかを認識している。そして、その認識が時に自らの行動を制限することがある。

例えば、子どもに勉強をしてほしい時の両親を想像してほしい。足元のテストで良い成績を獲得したあなたは、自分の子どもに向かってこう声をかける。「頭がいいね」。

褒めて伸ばすという考え方は、現代において広く受け入れられている。一見すると望ましい関わり方に思えるが、著者によると、この褒め方は挑戦する力や意志を阻害してしまうリスクがあるという。

あなたがもし、「頭がいい」と言われ続けて育てられたら、どのように思うだろうか。「自分は頭が良いのかもしれない」というポジティブな気づきができる一方で、「頭が良い状態でい続けなければならない」という意識が働くのではなかろうか。

これも実は「空気」が大きく影響している。

物事が予定通りに進むこと、輪を乱さないことが「空気を読む」ことのメリットである。そして、このやりとりを通じて成立しているコンテクストは「自分は頭が良い」というものだ。こうなると、より難しい問題に挑戦して、思うような結果を出せないことは、「自分は頭が良い」というコンテクストを乱すことにつながるのである。

もちろん、空気を読むことは、子どもだけに共通する性質ではない。

多くのお金がもらえる仕事の共通点は何か、と聞かれたら、あなたはどのような仕事を想像するだろうか。おそらくは「多くの人が嫌がるような、きつい仕事」というイメージではなかろうか。

みなが嫌がる仕事だからこそ、高い報酬が支払われる。このコンテクストが認識されていることによって、外的要因と仕事の関係を説明することができる。

宿題を解いてもらうために過剰なご褒美を設定することや、難しい仕事に取り組んでもらうために高い報酬を支払うことは、中長期的にはうまくいかない場合がある。行動する本人が「この宿題・仕事は面白くないものなのだ」「多くの人が嫌がるものなのだ」と認識してしまう可能性があるからである。

一方、ごくわずかな報酬を支払う場合、人はモチベーションを発揮することがある。「わずかな金額でも一生懸命になっているということは、この課題は楽しいに違いない」と、自分自身で意味づけを行うからである。

あなたが一生懸命に取り組んでいる仕事や、夢中になっている趣味にも、このような感情は存在しないだろうか。メリットの大きさだけでは説明できない魅力があるからこそ、人は行動を続けるのである。

つまり、空気とは周囲の人間関係だけに存在するものではない。私たちは自分自身の中にもコンテクストを形成し、その前提に沿うように行動しているのである。

家族という空気が、人生に与える影響

家族は他人とは違う、より大きな存在である。

多くの人が納得する意見ではなかろうか。与える影響の大きさを形あるもので測ることは容易ではないが、共に過ごす時間の長さや、プライベートへの関与度合いを考えれば、明確に否定することは難しい。

この家族との結びつきは、オキシトシンというホルモンによって説明できるという。いわゆる「絆ホルモン」と呼ばれるオキシトシンは、相手に対して親密さや愛着を感じさせる働きを持つ。つまり、オキシトシンが多く分泌される対象ほど、自分にとって近しい存在として認識されているのである。

一方で、この親密さは必ずしも良い方向だけに作用するわけではない。オキシトシンは、時に「妬み」や「憎しみ」といった感情にもつながる。親が子どもを過剰に心配し、本人の意思や選択よりも「親が良いと思う未来」を優先してしまうことがあるのは、この強い結びつきが影響しているのである。

オキシトシンが多く分泌される対象、つまり家族に対して「良かれ」と思って行うアドバイスやサポートが、子どもにとっては負担に感じられることがある。しかし、親にとっては「なぜ嫌がられるのか」が理解しづらい。

なぜなら、親にとって子どもは家族という共同体の内側にいる存在だからである。そのため、自分の助言や考えに反発されることを、単なる意見の違いではなく、「家族の輪を乱す行為」として受け取ってしまうことがある。いわゆる「空気を読んでいない」と感じてしまうのである。

過干渉な親が、その状態から抜け出せない背景には、必ずしも悪意があるわけではない。むしろ、強い愛情や結びつきによって、自分の行動が正しいと信じている場合があるのだ。

一方で、子どもの立場としても、この影響を意識しておきたい。空気を読むことを重視する文化の中で育った私たちは、「親の期待に応えることは、家族という共同体を円滑に保つことにつながる」という意識を持ちやすい。

しかし、その意識が強く働きすぎると、自分自身の意思や選択よりも、周囲が求める姿を優先してしまうことがある。そのことに気づけるかどうかで、生き方の自由度は大きく変わる。

たかが“空気”と思われるかもしれない。しかし、その空気は人間関係を支えるだけではなく、ときに人生の選択にも影響を与えるものなのである。

空気を読む力と、どう向き合うか

ここまで見てきたように、空気を読むという行為は、単に周囲に合わせるためのものではない。

私たちは、共有された暗黙のルールやコンテクストを理解することで、集団の中で円滑に関係を築いている。相手の気持ちを察することや、その場に適した振る舞いを選択することは、人間が社会の中で生きていくために必要な能力である。

一方で、空気を読む力は、時に私たち自身を縛るものにもなる。

「自分はこういう人間であるべきだ」
「家族や周囲の期待に応えなければならない」
「みんながそう思っているから、自分も合わせるべきだ」

こうした意識は、知らず知らずのうちに自分自身の選択肢を狭めることがある。

重要なのは、空気を読むこと自体を否定することではない。空気とは、私たちが人と関わる中で自然に形成してきた大切な仕組みでもある。

しかし、その空気がどのように生まれ、自分にどのような影響を与えているのかを理解することは必要である。

周囲との調和を大切にしながらも、本当に守るべきものなのか、自分自身が望んでいることなのかを問い直す。その距離感を持つことで、空気に流されるのではなく、空気と上手に付き合うことができる。

空気を読む力とは、人間関係を円滑にするための能力である。そして同時に、自分自身の可能性を守るためには、ときに空気を読まない勇気も必要なのである。

新版　空気を読む脳／中野 信子

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あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

会議で自分の考えを説明したつもりなのに、なぜか話がうまく伝わらない。

説明をしているうちに話が長くなり、途中から何を主張しているのか曖昧になってしまう。提案をしても別の論点を持ち出され、気づけば議論の流れが変わっていることもある。

あるいは、上司や取引先から急な依頼を受けたとき、本当は難しいと思っていてもそのまま引き受けてしまうこともあるかもしれない。

こうした場面は、特別なものではないだろう。むしろ多くの人が日常の仕事の中で経験していることではないだろうか。

もちろん、与えられた仕事をきちんとこなすことは重要である。しかし実際の現場では、複数の案件が同時に進み、時間やリソースには常に限りがある。

そうした状況の中では、自分の考えを整理し、必要に応じて相手に伝えることもまた大切になる。

ただ、「主張する」という行為には、どこか難しさがある。伝え方を間違えると強く聞こえてしまうかもしれないし、説明しているうちに自分でも何を言いたいのか分からなくなることもある。

その結果、意見を伝える前に引いてしまったり、流れに任せてしまったりすることも少なくない。

本書が示すこと（著者の主張）

本書が扱うのは、相手を言い負かすための話し方ではない。また、強い主張をすることを勧める内容でもない。

焦点が当てられているのは、「賢く主張する」ための考え方である。

意見が通らないとき、その原因は内容そのものではなく、話の構造や議論の進め方にある場合も多い。主張が整理されていなかったり、論点が曖昧なまま話が進んでしまったりすると、相手にとっては理解しにくいものになってしまう。

そのため本書では、ディベートの考え方や論理的な話し方を手がかりにしながら、主張を整理し、相手に伝える方法を説明していく。

主張とは、感情をぶつけることではない。事実や根拠をもとに筋道立てて説明し、自分の意見の妥当性を示すことである。

そのためには、考える力、聴く力、そして表現する力が必要になる。

さらに、議論の流れを整理し、会話の主導権を意識することで、自分の主張をより適切な形で伝えることができるようになる。本書は、そうした視点を具体的な場面を通して提示している。

本書を読んで感じたこと（私見）

印象的だったのは、「主張すること」を特別な能力として扱っていない点である。

ディベートや論理的思考という言葉からは、どこか高度なスキルのような印象を受けるかもしれない。しかし本書で紹介されている考え方は、日常の仕事の中でも実践できるものが多い。

例えば、結論から話すこと。理由や根拠を確認すること。そして、議論の論点を一つずつ整理していくこと。

どれも特別な方法ではないが、意識するだけで会話の進み方は大きく変わる。

自分の意見を押し通すというより、客観的な事実や論理をもとに主張する。その姿勢は対立を生むものというより、むしろ議論を建設的な方向へ進めるための土台になるものだと感じた。

日常の仕事の中で、「なぜか意見が通らない」と感じる場面があるなら、本書の視点は一度立ち止まって考えるきっかけになるかもしれない。

なぜ私たちは自分の意見を押し通せないのか

「田中さん、来週までにとお願いしていた東西社への提案書なんだけど、今週中にもらえないかな」
「え！？今週中ですか？今週は南北社の案件で手一杯なのですが…。」
「南北社の方は鈴木さんにやってもらうようにするから、東西社はきみじゃなきゃ無理なんだよ。頼む！」
「…。はい。わかりました…。」

こうした場面に覚えがある人は多いのではないだろうか。

自分の事情は確かに伝えている。それでも最終的には相手のお願いを受け入れてしまう。こちらが我慢をしたり、なんとか帳尻を合わせたりすることで、その場を収めてしまうのである。

もちろん、上司も悪意があって頼んでいるわけではない。むしろ、無理を言っている自覚すらあるだろう。それが伝わってくるからこそ、こちらも強く断ることができず、結果として引き受けてしまう。

しかし、1つや2つならまだしも、このような“譲歩”が重なるとどうなるだろうか。気づけば「お願いすればなんとかしてくれる人」というポジションが出来上がってしまう。

そうなれば、仕事の負担は増え続ける。キャパシティの問題だけではない。精神的な負担も確実に蓄積していく。程度によっては、転職を考えるきっかけにさえなり得るだろう。

ビジネスにおいて、主張すべき場面で自分の意見をきちんと伝えることは、健やかに働く上で非常に重要なスキルである。しかし現実には、立場や人間関係への配慮が邪魔をしたり、そもそも主張の方法そのものを知らなかったりする。結果として、本意ではない方向に流され、それでも何とかしてしまうという状態が繰り返される。

では、自分の意見をきちんと伝えながら、相手との関係も壊さない方法はあるのだろうか。

【賢く主張する技術 ディベートから学ぶ 「納得と共感」のロジカルスキル】(名和田 竜 著）

賢く主張する技術 ディベートから学ぶ 「納得と共感」のロジカルスキル／名和田 竜

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ディベートは「論破」のための技術ではない

与えられた仕事を、求められた水準で遂行する能力は非常に重要である。しかし現実の仕事では、たった一つの業務だけに集中していればよい状況はほとんどない。複数の案件を同時に進めたり、日々のオペレーションを回しながらトラブル対応をしたりすることが当たり前である。つまり、私たちは常に限られた時間とリソースの中で仕事をしている。

そんな状況で、前章で紹介したような依頼をされた場面を思い出してほしい。

決して珍しい話ではないだろう。依頼を受けるだけではなく、最終的にこちらが折れてしまうところまで含めて、よくある光景ではないだろうか。

上司からの依頼である以上、どうにもできないと考えてしまう。しかし、本書はそうではないと言う。主張すべきことは、立場に関係なくきちんと伝えることができる。そのためのヒントとして紹介されているのが、ディベートで用いられる技術である。

ディベートには「競技ディベート」と呼ばれる形式がある。あるテーマについて、賛成側と反対側に分かれて議論を行うものだ。基本的な流れは次のとおりである。

1. 肯定側の立論：論題に対し支持する理由を主張
2. 否定側の尋問：肯定側の立論に対し確認したいことを質問
3. 否定側の立論：論題に対し支持しない理由を主張
4. 肯定側の尋問：否定側の立論に対し確認したいことを質問
5. 否定側反証：反論・論じ返し・再主張
6. 肯定側反証：反論・論じ返し・再主張
7. 否定側最終弁論
8. 肯定側最終弁論
9. 審判による勝敗の判定

勝敗は、肯定側・否定側それぞれの主張の客観性や論理の整合性を踏まえ、どちらがより説得力を持っていたかによって判断される。言い換えれば、「どちらの主張の方がより合理的でメリットが大きいか」が評価されるのである。

そして、このディベートで勝つために必要とされるのが、次の三つの力である。

考える力
これは論理的思考力である。自身の感情や好みを一旦脇に置き、「なぜその主張が妥当なのか」を事実と根拠に基づいて説明する力だ。仮に相手が上司であっても、その主張が事実として正しいのであれば、それに対して論理的に応答する必要がある。

聴く力
ビジネスにおいても、「主張と主張」がぶつかる場面は少なくない。相手の話に集中して耳を傾けることで、「なぜその主張をしているのか」という背景を理解できる。場合によっては、その主張の弱点や前提の曖昧さに気づくこともある。

表現力
どれほど論理的な主張であっても、それだけで人が動くとは限らない。声のトーンや話し方によって、同じ内容でも説得力の印象は大きく変わる。ロジックに加えて、自信を持って意見を伝える表現力が伴うことで、主張は初めて相手に届くものになる。

ここで重要なのは、ディベートから学べるのは「相手を論破する技術」ではないという点である。主張の根拠を明確にし、相手の話を正確に理解し、論理的に会話を進めるための技術なのである。

では、実際のビジネスの場面では、どのように主張を組み立てればよいのだろうか。

では、どうやって主張する？

とある会議での報告である。あなたが報告を受ける側だとして、どう思うかを考えてみていただきたい。

私から新町店についてのご報告をいたします。まずこの店舗は客数の減少が目立ちます。
平均客数自体が落ちていますし。客単価も300円近く下がってします。
近隣に低価格を売りにする競合店が半年前に出店してきたことも大きく影響しているかと思います。
私的には、メニュー価格の見直しを祖応急に検討する必要があるかと思います。当社の店舗との平均価格差は500円以上ですんもで、かなりの影響かと。
また、期間限定メニューのテコ入れやクーポンの配布強化なども打開策になるのではないかと考えます。ちょうどこの一年はあまりクーポンの配布も行っておりませんでしたので…。それとデザートの拡充にも注力すべきかと。
あとはアンケートなどを取るのも1つではないかと思います。
とにかく、集客アップが今後の課題となります。

おそらく多くの人が感じるのは、「結局何を主張したいのか」が不明瞭だという点ではないだろうか。

また、現状確認の部分においても、

• 客数はどのくらい減ったのか
• 客単価が300円近く下がったのはいつからなのか
• 客数減少との因果関係はあるのか
• 競合店はどのくらい集客できているのか

など、いくつもの疑問が浮かぶ。

打ち手についてもさまざまな提案が挙げられているが、そもそも「メニュー価格が客数減少の原因なのか」が明確ではないため、その見直しやクーポン配布が有効な施策なのか判断することが難しい。

また、単価と客数の相関も分からないため、メニューの拡充が妥当な施策かどうかも判断しづらい。

まとめると、この報告には次の三つの問題が存在する。

• 客観性の希薄
• 根拠が不明瞭
• 数字の欠如

では、なぜ言いたいことが伝わらないのか。その答えはシンプルで、「論理性に欠けているから」である。

論理的であるということは、

• 客観性があり理屈に合っている
• 合理性・妥当性がある
• 筋道が通っている

という状態を指す。

これらが満たされて初めて、相手に納得してもらえる主張になる。

では、どうすれば論理的な主張ができるのだろうか。その方法として広く知られているのが、PREP法である。

PREPとは

Point（結論・主張）
Reason（理由）
Example（具体例・事例）
Point（結論・主張）

という構造を指す。

ディベートをイメージすると分かりやすいが、人が何かを主張する際には、必ずその理由もセットで伝えるはずである。そして、その理由を裏付ける具体例や数値、客観的事実が示されることで、聞き手は納得する。

PREP法を用いると、先ほどの報告は次のように整理することができる。

【Point】
私から新町店についての現状の課題と改善策についてご報告します。
結論から申し上げると、新町店はとにかく客数の減少が目立ちます。したがって、その原因を分析し早急に客数アップの対策を取ることが必要です。
【Reason】
まず来店客数の減少ですが、半年前に近隣に低価格を売りにする競合店が出店したことが大きく影響しているかと思います。ちなみに当社の店舗との平均価格差は500円以上です。
また、客単価も300円近く下がっています。この要因の1つとして、この一年のクーポン配布を行っていないことが考えられます。
【Reason】
今後、至急取り組まねばならないことは、お客様の実態を正確に把握することと考えますので、まずは、曜日や時間ごとの来店客数・客単価及び注文内容等を前年度と月別で分析したいと思います。また、店舗にてアンケートを実施し顧客の声も拾って参ります。
同時に、競合店の集客状況もベンチマークしたいと思います。
あとは現時点で考えられる具体的な手段として、クーポンの配布を実験的に再開したいと思います。同時に期間限定メニューやデザートメニューもテコ入れし、集客と客単価への影響力も検証したいと思います。
【Point】
以上の対策を検討しておりますが、まずは来店客のデータを分析し、早急に効果的な施策を打っていきたいと思います。私からの報告は以上です。

少し構造を整えるだけで、受ける印象は大きく変わるのではないだろうか。

• 思いついたことをそのまま話してしまい、途中から自分でも何を言いたいのか分からなくなる。
• 説明が長くなり、主張のポイントがぼやけてしまう。

こうした経験に覚えのある人は少なくないはずだ。

そのような場合には、PREP法というシンプルな型を意識するだけでも、主張の伝わり方は大きく変わる。

結論を先に述べ、理由を説明し、具体例を示したうえで再び結論に戻る。

たったそれだけのことだが、この構造を意識するだけで、相手に伝わる主張へと大きく近づくのである。などといったことに覚えのある方は、ぜひPREP法を実践してみることがおすすめだ。

会話の主導権を握る

主張の技術は、会議のような場でのみ力を発揮するわけではない。冒頭で紹介したような日常的なシーンにおいても、十分に力を発揮する。

「田中さん、来週までにとお願いしていた東西社への提案書なんだけど、今週中にもらえないかな」
「今週中ですか？なぜ、急に早くなったのですか？」
「詳しいことはわかないが、営業部の方からそう言われちゃって（汗）」
「なるほど。明確な理由はわからないわけですね。すみませんが、一度営業部へ確認していただいてもよろしいでしょうか？」
「そうだな。うん、わかった。」
「その上でもう1つお願いがあるのですが、よほどの理由でない限り、今週中ではなく、週明け早々で調整をお願いできますでしょうか？」
「う、うん。そうするよ…。」

この場合、部下という立場であっても、自分の主張を明確に通すことができている。

多くの場合、言いくるめられてしまう場面では、会話の主導権が自分ではなく相手側にある。そのため、会話の主導権を握れるかどうかが、自分の主張を通すことができるかどうかの鍵となる。

では、会話の主導権を握るにはどうすればよいのだろうか。

基本となるのは、次の三つのステップである。

• まず、事実関係を確認する
• 次に、その状況になった理由や根拠を確認する
• その上で、自分の意見を伝える

先ほどの例で考えると、

事実関係の確認は「締め切りが今週になったことの確認」であり、理由の確認は「なぜ締め切りが早まったのかの確認」、そして自分の意見は「営業部へ理由を確認し、締め切りを週明け早々に調整してほしい」という部分にあたる。

このやり取りでポイントとなっているのは、「なぜ締め切りが早まったのか」という問いに対して、明確で論理的な理由が示されていないことに着目している点である。

自分の主張を述べる前に、「締め切りを早める理由は明確なのか」という点を確認し、その論理性を整理している。そのうえで、「であれば私は来週早々のスケジュールで対応したい」と自分の意見を提示している。

もし最初から「来週早々で何とかなりませんか」と提案していた場合、おそらく上司の立場からは「そこを何とか」と押し切られてしまう可能性が高い。

しかし、会話の主導権を握り、論理的な流れで会話を進めることで、自分の主張の妥当性を示すことができているのである。

このように、日常会話においても「言っていることに客観的な妥当性があるかどうか」は常に意識されている。

ディベートの場で意見を述べるときと同様に、あなたの発言に客観性や論理性が感じられれば、それに紐づく主張もまた妥当なものとして受け取られる。

もう一つ大切なのは、論点を一つに絞ることである。

例えば、先ほどの提案に対して「今週は南北社の案件で手一杯なんです」と伝えてしまうと、論点が増えてしまう。本来の論点は「なぜ締め切りが早くなったのか」であるにもかかわらず、「どうすれば南北社の案件を回せるのか」「業務量をどう調整するのか」といった新たな論点が生まれてしまうのだ。

議論では、後から出てきた論点の方へ話が流れていくことが多い。その結果、「では南北社の案件は別の人に回そう」といった提案が出され、最終的には本来の論点である「なぜ締め切りが早まったのか」という話に戻らないまま、押し切られてしまうのである。

だからこそ、主張を通したいときは、論点を増やさないことが重要になる。

まずは事実を確認し、理由を問い、そのうえで自分の意見を述べる。そして議論の焦点を一つに絞り続ける。

このシンプルな流れを意識するだけでも、会話の主導権は少しずつこちら側へと移ってくる。

そしてその積み重ねが、日常の仕事の中で、自分の意見を適切に主張できる力へとつながっていくのである。

主張とは「相手を動かす技術」である

ここまで、ディベートの考え方やPREP法、そして会話の主導権を握る方法について見てきた。

これらに共通しているのは、「相手に勝つこと」が目的ではないという点である。

ディベートという言葉からは、「相手を論破する技術」というイメージを持つ人も多い。しかし実際に重要なのは、相手を言い負かすことではなく、自分の主張の妥当性を客観的に示すことである。

ビジネスの現場でも同様だ。
上司、同僚、他部署、取引先など、立場や利害が異なる相手と仕事を進める以上、意見の違いは必ず生まれる。

そのような場面で求められるのは、感情ではなく論理によって会話を進める力である。

そのためには、

• 事実を確認する
• 理由や根拠を整理する
• 自分の主張を構造的に伝える

といった基本を意識することが大切だ。

PREP法を用いて主張を整理することも、会話の主導権を握るために事実や理由を確認することも、すべてはこの姿勢につながっている。

主張とは、相手を打ち負かすためのものではない。客観的な事実と論理をもとに、自分の考えを伝え、より妥当な結論を導くための技術である。

日常の業務の中で、「なぜか意見が通らない」「言いくるめられてしまう」と感じる場面は少なくない。だが、それは必ずしも意見そのものに問題があるわけではない。

伝え方や議論の進め方を少し工夫するだけで、相手の受け取り方は大きく変わる。

まずは、結論・理由・事実を意識して話すこと。その小さな積み重ねが、より賢く主張するための第一歩になるはずだ。

賢く主張する技術 ディベートから学ぶ 「納得と共感」のロジカルスキル／名和田 竜

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あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

・人の話をちゃんと聞いているつもりなのに、なぜかすれ違いが生じる
・相手の話に耳を傾けているのに、気づけば自分の意見を押しつけてしまっている
・「話を聞く」と「話を聴く」の違いを意識したことがあるが、実践できている自信がない

こうした悩みは、単なる「聞き方のテクニック不足」ではなく、私たちがそもそも「聴く」とは何かを十分理解できていないことに原因がある。

本書が示すこと（著者の主張）

「聴く」とは、単なる「聞く」とは違い、withoutジャッジメントで相手の言葉を受け止めるあり方である。そこには、自分の解釈を差し挟まず、相手の関心に寄り添う姿勢が必要になる。

そのためには、言葉をそのまま返す言語スキルや、相手の体験を追体験するような非言語スキルが役立つ。さらに「聴く」ことは、自分の内なる多様性を認めることとも結びついている。自分の中にある異なる意図を肯定できる人は、他者の意図も否定せずに受け止めることができる。

つまり「聴く」とはスキルにとどまらず、自己理解と他者理解をつなぐ生き方そのものなのだ。

本書を読んで感じたこと（私見）

私自身、普段から「相手の話をよく聞こう」と心がけているつもりでも、無意識のうちに自分の判断や価値観を交えてしまっていたことに気づかされた。だからこそ、相手が本当に伝えたいことを聴き取れていなかったのではないかと思う。

特に印象的だったのは、「聴くことは多様性を認めることだ」という視点である。自分の中にある複数の意図を否定せず受け止められる人は、他者の言葉も同じように受け止められる。この考え方は、コミュニケーションだけでなく、人間関係や自己理解を深めるうえでも大きな示唆を与えてくれる。

なぜ、私たちは「正しく聴けない」のか

「聞く」と「聴く」の違いは何だろうか。

ビジネススキルやコミュニケーションに関する講座などで、しばしば投げかけられる問いである。

日常生活においても、職場や家庭においても、他者とのやりとりは欠かせない。そして、その中心にあるのは「きく」ことだ。誰もが重要性を理解しているはずなのに、多くの人は、正しい「きき方」を身につけられていない。

例えば、「相手の話を遮らず、否定せずに耳を傾けよう」と努めても、必ずしも状況が改善するとは限らない。「話を聞いてしまうと、実現しなければならないのでは」と感じてモヤモヤしたり、結局どこに落とし所を見つければよいのか分からなくなったりする。

私たちは日々、数え切れないほど人の話を「きいて」いる。それにもかかわらず、コミュニケーションにおける正解をまだ掴み切れていないのである。

では、どうすれば人の話を本当に「きける」ようになるのか。ただ耳を傾けるだけでなく、物事を良い方向へ導くために必要なものは何か。今回紹介するのは、まさにその「きき方」に焦点を当てた一冊である。

【まず、ちゃんと聴く。　コミュニケーションの質が変わる｢聴く｣と｢伝える｣の黄金比】(櫻井将 著）

まず、ちゃんと聴く。／櫻井 将

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「聞く」と「聴く」を分けるもの

「聞く」と「聴く」の違いは何か。

「聞く」と「聴く」の違いは何か。

改めて考えると、一般的な説明はこうだろう。

聞く＝無意識に耳に入ること
聴く＝意識的に耳を傾けること

英語でいえば「hear」と「listen」の違いに近い。

しかし本書によれば、ただ意識的に耳を傾けるだけでは、まだ「聴いている」とは言えないという。

本書が定義する「聴く」とは、「自分の解釈を差し挟むことなく（＝withoutジャッジメントで）、相手の言葉に耳を傾ける」行為である。

例えば「子どもには小さいうちから英語を勉強させるべきですよね」と問われたとする。自分が同意見であれば「そうそう、私もそう思います」と答えるだろう。一見すると会話は前向きに進んでいるように見えるが、ここには「小さいうちから英語を勉強させるべき」という自分の解釈が入っている。つまりこれは「聞く」であって、「聴く」ではない。

「聴く」としての返答は「何が、そう思わせるのですか？」となる。この場合、自分の解釈を交えず、相手の関心に寄り添っている。

大きな違いは「視点」である。「聞く」では関心が自分や相手自身に向くが、「聴く」では関心が相手の関心事に向いている。面と向かって意見をぶつけ合うのが「聞く」であり、横に並んで同じ景色を見ようとするのが「聴く」のイメージだ。

「聴く」ことのメリットは、賛成・反対にかかわらず会話を続けやすい点にある。相手の意見に同意できれば「聞く」でも前向きな効果が生まれるが、いつもそうとは限らない。反対意見をそのまま返せば角が立つこともある。上司・部下や友人関係であれば避けたい場面だ。こうしたとき、「聴く」ことで相手と同じ側に立ち、話を膨らませていくことができる。

つまり「聴く」というのは、単なるスキルではなく「あり方」そのものなのである。

あり方を変えることは、子どもとの関わりにも役立つ。

たとえば万引きをした子どもを叱るとき、多くの場合「万引き＝悪いこと」という前提で理由を確認せず叱ってしまう。もちろん行為自体は間違いだが、その背後にある意図を確かめることは重要である。

行動には必ず「肯定的意図」があるとされる。この場合「猫に食べ物をあげたい」「お腹をすかせた弟に分けてあげたい」など、子どもなりの合理的な意図があったのかもしれない。

つまり、行為そのものと意図を分けて考えることが大切なのだ。万引きは許されないが、その意図を受け止めてあげれば「この人には話していい」と子どもは感じる。結果として「自分の意図には善意があったが、その行為が周囲に悪い影響を与えてしまった」と理解できるかもしれない。逆に意図を確認せず頭ごなしに叱れば、子どもは「話しても無駄だ」と感じ、心を閉ざしてしまう。

withoutジャッジメントで、肯定的意図を確認するように「聴く」。これが本書の示す「聴く」というあり方である。

言語スキルと非言語スキル

コミュニケーションの質を高めるには、「withoutジャッジメント」という姿勢が重要である。だが、それだけではない。実際の場面で活かせる具体的なスキルも存在する。大きく分けると、それは「言語スキル」と「非言語スキル」である。

言語スキル

言語スキルとは、相手が使った言葉をそのまま使うことだ。

一見するとラポール（信頼関係）の構築が目的のように思えるが、本質はそこではない。

例えば友人が「この前キャンプに行ったんだけど、直前まで雨で、薪もペグも抜けて大変だったんだよ」と話したとしよう。共感を示したいあなたは「天候が荒れて、散々だったんだね」と返すかもしれない。だが、この返答は危うい。相手にとっては「いや、荒れていたほどではない」「散々ではなかった」と、話の焦点がずれてしまうリスクがあるからだ。

相手と同じ言葉を使う目的は、「相手を自分の主観的な世界から引き離さないこと」にある。つまり、相手の語る世界を壊さず、むしろその解像度を上げていくことが大切だ。同じ言葉を使い、相手の主観を再現するつもりでやりとりを続けることで、コミュニケーションの質はぐっと高まる。

非言語スキル

「メラビアンの法則」をご存知だろうか。言葉・声・表情が矛盾したとき、人はどこに影響を受けるのかを示したものである。結論は、視覚情報が55%、聴覚情報が38%、言語情報が7%。つまり「何を言ったか」以上に、「どんな態度で表現したか」が重要なのだ。

ただし、これは「相手の動作をマネすればよい」という意味ではない。大切なのは、相手の話を一緒に体験しようとする姿勢である。

意識的に相手の仕草をまねるミラーリングでは、フォーカスは「相手」そのものに向きがちだ。しかし「一緒に体験する」という姿勢では、関心が「相手の関心事」に向かう。

たとえば小さな子どもが遊園地の思い出を話すとき、「楽しかったね」と冷静に返すよりも、「速いね！高いね！すごいね！」と、ジェットコースターや観覧車をイメージしながら応じる。友人が温泉旅行の話をするときも、「ゆっくりできてよかったね」より「のんびりできて最高だったね」と追体験するように返すほうが良い。

相手の関心事に寄り添うと、行動も自然と相手に近づいていく。意図的なミラーリングはときに「わざとらしい」と感じられるが、こうした自然な寄り添いは「もっと話したい」「聴いてもらいたい」という前向きな感情を引き出す。

感嘆詞にこだわる必要はない。相手と同じ状況に立った自分を想像し、その感覚にふさわしい言葉を返す。それだけで、コミュニケーションはより豊かで楽しいものへと変わっていくのである。

「聴くこと」は多様性を認めること

会社というものは、同じ目的を持った人たちが集まり、仕事を進める場である。そこにはミッション・ビジョン・バリューや経営理念が存在し、それに基づいて事業が営まれている。

しかし、実際の仕事の場ではしばしば意見の食い違いが生じる。営業部と開発部の対立などは、その典型だろう。

こうした衝突は他人同士の間だけでなく、自分の内面にも起こる。「ダイエットをしたい自分」と「おやつを食べたい自分」の対立は、多くの人にとって日常的な出来事である。

では、この時「本当の自分」とはどちらなのか。おやつを食べたい自分は衝動的で、ダイエットをしたい自分は高次の欲求に基づいているから、後者が本当の自分なのだろうか。

結論は、「両方とも本当の自分」である。自分は必ずしも一枚岩ではなく、どちらにも肯定的な意図がある。ダイエットを望む自分も、おやつを楽しみたい自分も、どちらも大切にすべき存在なのである。

これが「多様性」である。肯定的意図そのものを否定するのではなく、受け止める姿勢が必要になる。複数の自分を認められる人は、自分の内なる多様性を受け入れられる人であり、同時に他者の意図も否定せずに受け止められる人だ。そしてそれこそが、相手の話を「聴ける」人である。

つまり、相手の話をしっかり聴くことと、自分の中の多様性を認めることは同じ姿勢に基づいている。聴くことの本質は、多様性を受け入れることにあるのだ。

「聴くこと」がひらく世界

ここまで見てきたように、私たちは日常的に相手の話を「きいて」いるつもりでいても、実際には解釈を差し挟んでしまい、正しく「聴けて」いないことが多い。

「聴く」とは、ただ耳を傾けることではない。withoutジャッジメントで相手の言葉に寄り添い、背後にある肯定的意図を受け止める姿勢である。その違いは、子どもとの関わりのような身近な場面でも、職場でのコミュニケーションでも大きな差となって表れる。

また、聴く力は抽象的な心構えだけでなく、具体的な言語スキルや非言語スキルを通じて実践できる。相手の言葉をそのまま使い、相手の体験を追体験するように返すことで、会話は深まり、信頼が築かれていく。

さらに「聴くこと」は、多様性を受け入れることでもある。自分の中の異なる欲求を認められる人は、他者の意図も否定せずに受け止めることができる。つまり「聴く」という行為は、自己理解と他者理解をつなぐ架け橋なのだ。

結局のところ、「聴くこと」とは単なるテクニックではなく、生き方そのものである。相手の関心に耳を澄ませるとき、私たちは相手との関係性を育み、自分自身の内なる多様性とも向き合う。そこにこそ、コミュニケーションの質を根本から変える力がある。

まず、ちゃんと聴く。／櫻井 将

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2025.03.25

この本が届く人・届いてほしい人

• 営業という仕事に苦手意識を持ち、「売る」ことにプレッシャーや恐怖を感じている人
• 自分の営業スタイルに自信がなく、どうすればお客様に納得してもらえるか悩んでいる人
• 営業職に限らず、人と人のコミュニケーションや信頼関係の築き方に関心があり、仕事でより良い関係性を築きたいと考えている人

この本が届けたい問い・メッセージ

営業は単なる売り込みではなく、適切な相手に価値を届ける仕事である。製品の良さだけでなく、人間性や企業の姿勢も営業に影響する。正しいマッチングを心がけ、誠実に対応すれば、過剰な恐れや押し売りは不要になる。

読み終えた今、胸に残ったこと

この本は営業の本質を「売ること」ではなく、「買いたいと思ってもらうためのマッチング作業」として捉え直す視点を与えてくれた。商品の魅力だけでなく、誰がどんな思いで届けるか、企業の姿勢までが選ばれる理由になるという考えは、営業に限らず人と人の関わりにも当てはまる。

また、「嫌われたくない」「断られるのが怖い」といった感情が営業の足かせになるが、正しいマッチングを目指し誠実に向き合う限り、その恐怖は過剰だと気づかされた。これは営業以外のコミュニケーションにも応用できる示唆だ。

営業を通じて課題解決に寄り添い、信頼を築く価値を考えさせられる1冊である。

「売らずに売る」ってどういうこと？

「営業って、売り込む仕事でしょ？」

そう思っている人は少なくない。たしかに、お客様に自社の商品やサービスを買ってもらうのが営業の役割である。だが、その実態はもっと複雑だ。

たとえば、法人向けの無形商材――つまり、目に見えない商品を企業相手に提案する営業には、高度なスキルが求められる。対人スキル、課題を見抜く力、タスク管理能力。こうしたスキルを駆使して、「最初は買う気がなかったお客様」に購入を決断してもらう。それが、営業という仕事の現場だ。

つまり営業とは、「売りたい自分」と「買いたくないお客様」の間にある高い壁を越えていく仕事とも言える。その壁があるからこそ、営業スキルは“ポータブルスキル”として評価されているのだ。業界や職種が変わっても通用するスキルとして、多くの人に注目されている。

ただし、この「売る」ことにこだわる考え方が、かえって営業を難しくしているとしたらどうだろう？

そんな問いを投げかけてくるのが、今回紹介する1冊である。

【売らずに売れる技術 】(河田真誠・著）

売らずに売れる技術／河田真誠

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「売る」って、実は「助ける」ことだった？

誰でも一度は「これ、いかがですか？」と声をかけられた経験があるだろう。会社で営業電話を受けたことがなくても、スーパーの試食、カフェでのサイズアップ提案、アパレルショップでの「お似合いですよ」も、すべて営業の一つだ。

だが、いきなり「これ、すごくいいんです！」と熱心に勧められても、なぜか心が引いてしまう。必要のないものを押しつけられているような気がしてしまうのだ。反対に、試食して「美味しい」と思ったとき、試着して「これだ」と感じたとき、購入を決めるのは他でもない、自分自身の意志である。

この視点から営業という仕事を見直すと、本質が少し変わって見えてくる。

売ろうとすると売れない。けれど、買いたいと思わせると売れる。つまり営業とは、「売る」ではなく、「買ってもらう」仕組みをつくる仕事なのである。

では、どんな仕組みをつくればよいのか？

著者が提示するキーワードは「マッチング」である。営業の仕事とは、自社の商品やサービスが、相手の課題をどう解決できるかを見つけ出し、その価値が相手に届くように伝えること。つまり、課題を解決したい人と、その解決策をつなぐ“橋渡し”なのだ。

著者は、営業を「世の中に一つ、幸せを増やす仕事」と表現している。求めている人に、納得感を持って、確実に届ける――それは無理に売り込むこととはまったく異なる。

この前提をふまえて営業を成功に導くには、製品の魅力を伝えるだけでは足りない。「誰が」「どんな思いで」届けるか──その“届け方”にこそ、営業の本質がある。次章では、製品以外の何が人の心を動かすのかを深掘りしていく。

商品が良くても「買ってもらえない」理由

「あなたの課題を解決できる製品です」と提案すれば、確実に買ってもらえるか──。

答えはノーである。なぜなら、課題を解決できる製品は一つではないからだ。

例えば、経費精算を効率化するクラウドサービスも、医療保険も、不動産も。どれも“代替可能”な選択肢が存在する。つまり、お客様は「選べる立場」にあるのだ。

このとき、最終的な決め手となるのは、製品スペックや価格といった“論理的な違い”だけではない。
もっと感情的で、直感的な要素──たとえば、営業担当者の人柄や企業のスタンスが、大きな影響を与える。

想像してみてほしい。

洗濯機を買い替えようと家電量販店を訪れたとする。最新モデルを見つけ、性能やデザインも理想的で、ほぼこれに決めかけていた。

ところが、担当者の対応に違和感があった。「他社製品はトラブルが多いですから」と他を貶し、こちらの質問にもどこか高圧的。説明を聞くほどに購買意欲は冷めていった。

結果として、そのモデルそのものに対しても印象が悪くなり、数日後、まったく別メーカーの洗濯機を購入した──。

似たような経験を持つ人は少なくないだろう。製品のスペックが変わらないにも関わらず、「誰から」「どのように」提案されたかによって、購買の意思が左右されるのだ。

ここから見えてくるのは、「営業におけるマッチング」は、製品の適合性だけでは不十分だということだ。営業担当者の誠実さ、親しみやすさ、信頼感──そうした“人としての魅力”も重要であり、企業が掲げる価値観や社会への向き合い方も、お客様の購買判断に直結する。

いくら製品が優れていても、企業の労働環境がブラックだったり、調達過程に不透明な部分があれば、感度の高い顧客は敬遠する。逆に、多少の不便さがあっても「この人から買いたい」「この会社を応援したい」と思わせることができれば、それは何にも勝る購買動機となる。

モノが溢れる時代だからこそ、営業とは「製品＋人＋企業」を含めた“総合的な信頼”を届ける仕事であると言える。

営業は「嫌われ役」じゃない

営業という仕事には、マッチングのスキルだけでなく、人間性や企業のビジョンまでもが求められる。
そう聞くと、「ただでさえ辛そうな仕事なのに、さらに難しそうだ」と感じる人もいるだろう。

だが、著者は多くの人が営業を“過剰に恐れている”のではないかと考えている。

たとえば、「嫌われたくない」という感情。「売る」という言葉の印象から、「押し売りになるのではないか」「うざがられるのではないか」と不安を抱くのは自然なことだ。

だが、「マッチング」という考え方に立ち返れば、あなたの役割は明確である。

・押し売りしないこと
・納得してくれた人にだけ届けること
・ウソをつかず、誠実に伝えること

それらをきちんと果たしている限り、たとえ断られても、それはあなたの失敗ではない。ましてや「嫌われた」と決めつける必要はない。

相手があなたの提案を必要としていなかった──ただそれだけのことだ。

「断られるのが怖い」という感情についても同じである。もしあなたが正しくマッチングを試みたうえで断られたなら、それは“求めていない人に、無理に買わせなかった”という、むしろ健全な結果だと捉えることもできる。

もちろん、「お客様の課題を見抜く力」は不可欠だ。だが、あなた自身が「この方にとって本当に必要な提案だ」と思えているのなら、断られたからといって過剰に落ち込む必要はない。営業とは、誰彼かまわず売りつける仕事ではない。必要な人に、必要なものを届ける営みなのである。

さらに、「がっかりされたらどうしよう」という不安もあるだろう。これには、期待値のコントロールが鍵となる。

そのためには、まず自社製品に対して、あなた自身がしっかりと理解し、自信を持つことが前提だ。
魅力を誇張せず、過小評価もせず、「そのまま」伝える。嘘偽りなく、でもきちんと魅力が伝わるように。その姿勢を貫いていれば、たとえ相手が思っていたのと違った反応をしたとしても、それはあなたの責任ではない。

つまり、営業において多くの人が抱える恐れの正体は、実は「恐れる必要のない恐怖」だ。無理に売ろうとすることで抱く罪悪感やプレッシャーこそが、恐怖を生み出している。

営業は、お客様の敵ではない。課題を解決する“味方”である。その視点に立ち返れば、営業という仕事に対する構え方は変わってくるはずだ。

必要以上に恐れることなく、自信をもって、この仕事に向き合っていってほしい。

営業の本質は「マッチング」と「信頼」

営業とは単に「売る」ことではない。著者は、自社の製品やサービスがお客様の課題を解決することを伝え、納得してもらうことが大切だと説いている。読んでいくうちに私自身は「営業とは、お客様と解決策をつなぐ“マッチング”の仕事なのだ」と感じた。

この視点が私にとっては非常に腑に落ちるものだった。製品のスペックや価格だけでは決まらず、営業担当者の人間性や企業の理念、そして相手との信頼関係が購入の決め手になることが多いからだ。つまり、営業はただ商品を押し売りするのではなく、「求める人に最適な解決策を届ける」という役割が強いと気づかされた。

さらに、「嫌われたくない」「断られるのが怖い」といった営業にまつわる恐怖感も、本書を読むと必要以上に恐れる必要はないことが分かる。正しくマッチングしようと努力し、誠実に接すれば、それでも断られることは単に「相手にとって必要でなかっただけ」であり、営業の失敗ではない。

本書を通じて、営業とはお客様の課題を見つけ、最適な解決策を届ける橋渡しのような仕事だという印象を持った。これから営業に携わる方だけでなく、営業に苦手意識を持っている人にも、この捉え方が少しでも参考になれば嬉しい。

売らずに売れる技術／河田真誠

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2025.01.15

この本が届く人・届いてほしい人

• 伝えることが仕事の多くを占めているが、相手に「ただ伝わる」だけではなく、本当に行動してほしいと思っている
• 会議やメール、報告で「わかった」と言われても、その後の動きが伴わず、もどかしさを感じている
• 「言葉の力」をもっと高めて、自分も周囲もスムーズに動ける環境を作りたいと願っている

この本が届けたい問い・メッセージ

伝えることが「正確に伝わる」だけで十分だろうか。言葉は単に理解されるためのものではなく、相手や自分を動かす力を持つものである。

仕事のコミュニケーションにおいて、伝える内容の解像度を高め、言葉の意味を深めることで、相手が動きやすい状態を作り出すことが求められている。

さらに、自分の内面と対話し、言葉を自分自身の行動や決断につなげる力こそが、真に「動ける言葉」を生み出す。

読み終えた今、胸に残ったこと

この本を読み終えて最も心に残ったのは、伝える力とは単に「わかる」だけでなく、「動ける」状態をつくることだという点だ。言葉の解像度を高め、相手だけでなく自分自身にも響く言葉を紡ぐことの重要性に気づかされた。

仕事のコミュニケーションでは、伝わるだけでは足りず、相手が実際に動くまで言葉を届ける必要がある。さらに、自分の内面と向き合い、言葉を通じて自らの行動や意思決定に結びつけることも同じくらい大切だと実感した。

また、言葉をただ伝えるだけでなく、「動ける言葉」に変換し続けるスキルは、日々の仕事や人間関係をより良くするための大きな武器になると感じている。

伝わっても、人は動かない？

ロジカルに、端的に、結論ファーストで。

相手と自分の認識のズレをなくすために、仕事のコミュニケーションを工夫するのはとても大切だ。だが、日々のやりとりを振り返ってみると、こう思うことはないだろうか――「ちゃんと伝えたはずなのに、なぜか動いてくれない」。

実は、仕事上のコミュニケーションは「伝わったかどうか」だけでは不十分なことが多い。多くの場合、その先にある「動いてもらうこと」「納得して行動してもらうこと」が本来のゴールになっている。

そしてもうひとつ見逃せないのが、「自分自身が動けるようになること」だ。

考えが整理できない、自信がない、言語化できない……そうした状態では、頭ではわかっていても、気持ちがついてこない。そんなとき、自分の思考や感情をうまく言葉に落とし込むことができれば、自分自身を動かすきっかけになる。

今回紹介するのは、そんな「伝える力」を起点に、相手だけでなく自分も動けるようになるための一冊である。

【「わかる」から「動ける」まで 言葉の解像度を上げる】(浅田すぐる・著）

言葉の解像度を上げる わかるから動けるまで／浅田すぐる

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「伝わる」から「動ける」へ変える技術

「自分らしく生きよう」「期待を超える価値を提供しよう」。

こうした言葉は、一見するとまったく正しい。反論の余地はなく、理想として掲げるには申し分ない。
しかし、実際にそれをどう行動に移せばよいのか、具体的な一歩が見えないことが多い。

たとえば、「自分らしく生きよう」と言われても、「そもそも自分らしさとは何か？」「どうすればそれを体現できるのか？」がわからなければ、結局は足が止まってしまう。

それは、抽象的すぎて言葉に“肌触り”がないからだ。

一方で、「朝30分だけ、自分の好きなことに没頭する時間をつくってみよう」と言われれば、どうだろうか。なんとなく、今日からでも始められそうな気がする。なぜなら、行動のイメージが具体的に浮かぶからである。

これは、ビジネスの現場でもよくある話だ。「お客様の期待を超えるサービスを」と言われても、それだけでは何をすべきかわからない。

だからこそ、「お客様が次に困りそうなことを先回りして一つ提案しよう」といった具体的な言葉に置き換える必要がある。抽象的な理想を、具体的な行動に翻訳するのだ。

相手に動いてもらうためのコミュニケーションは、相手にとって“肌触り”のある言葉でなければならない。正しく伝わることはもちろん、「どうすればよいか」がイメージできる状態にしてあげることが重要だ。

それが、ビジネスにおけるコミュニケーションの本質である。

もちろん、「すべてを細かく指示せよ」と言いたいわけではない。それでは、相手の「どう動くべきか」を考える力、すなわち伸びしろを奪ってしまう。正しく行動してもらうことも大切だが、相手が自発的に正解へとたどり着くための“思考”を育てることも、上司や先輩の役割である。

とはいえ、現場でよく目にするのは「細かすぎる指示」よりも「抽象的すぎる指示」だ。

なぜなら、抽象的な言葉は、具体化しなくても「正しさ」を装えるからである。

だからこそ私たちは、自分が使っている言葉が、果たして肌触りを持っているかどうか、自問する必要がある。

まず、自分が“動ける”ようにする

行動とは、つねに具体的なものだ。特に仕事における行動は、「なんとなく」では行われない。何らかの動機があり、理由があり、その結果として行動が生まれる。

だとすれば、その行動を促す言葉や指示も、具体的であればあるほど、動きやすくなるのは当然のことだろう。

では、抽象的な言葉やゴールイメージを、どうすれば「動ける」言葉に変換できるのか。ここでは、同書で紹介されている実践例をもとに、その方法を見ていく。

会社の理念と、目の前の仕事を結びつける

「会社の理念やビジョン」と「自分の担当業務」をつなげて考えること。

それは一見、綺麗事のように思えるかもしれない。けれど実は、それこそが仕事を続けるうえでの、確かなモチベーションの源泉になり得る。

もちろん、給料や福利厚生も重要な要素だ。しかし、高いモチベーションを維持しつつ仕事にコミットし続けるためには、「この会社の一員であることを誇れるか」が、大きな鍵を握る。

特に、コストセンターと呼ばれる間接部門では、自分の仕事の貢献度が見えにくい分、企業への共感や貢献意識が持てなければ、やがてモチベーションが削がれてしまう。だからこそ、理念と業務のつながりを自分の言葉で解釈することが大切になる。

【会社の理念】社会に信頼される存在になる
【担当業務のキーワード】請求書チェック・支払処理・経費精算
→正確な処理は、取引先との信頼関係を築く土台となる。目立たないが、誤りなく遂行することで「この会社は信頼できる」と感じてもらえる。

【会社の理念】挑戦する文化を育てる
【担当業務のキーワード】社内システム運用・問い合わせ対応・業務改善提案
→新規事業を立ち上げるわけではないが、社員の挑戦の手を止めないよう、ITトラブルを迅速に解決することは「挑戦しやすい環境」を支えることになる。

このように、理念やビジョンを「自分の業務に引きつけて解釈する」ことで、肌感覚での貢献実感が生まれ、言葉が動機へと変わっていく。

自社の商品やサービスを「好き」になる

「「カスタマーファースト」を大切にしたい。そう思いつつも、「お客様を優先するって、具体的にどうすればいいの？」と立ち止まってしまう人も少なくない。

そんなときは、まず「お客様」よりも「商品やサービス」に目を向けてみることを勧めたい。なぜなら、自分たちの提供しているものに愛着を持てなければ、その先にいるお客様の姿も想像しにくいからだ。

たとえば、営業として提案する際や、カスタマーサポートとして問い合わせ対応をする際、自社の商品に強い理解と関心があればこそ、「ちゃんと喜ばれているか」が自然と気になるようになる。そこから少しずつ、お客様自身への興味や配慮も生まれてくる。結果的に、それが本来の「カスタマーファースト」につながっていく。

まずは、自社の商品やサービスを好きになること。そして、それを愛用してくれる人たちを好きになること。

この順番が、前向きな行動を生み出す大きな力になる。

言葉の解像度を上げる

最後に紹介するのは、「言葉の解像度」を上げる技術だ。抽象的な言葉を、より具体的に、肌感覚を持って理解するために有効な方法が3つある。

1つ目は、反対から考える。
たとえば「カスタマーファースト」の反対とは何か？
それは「自分や自社の都合を優先すること」だとすれば、その状態を避けるためにはどうするかを考えることで、自然と必要な行動が浮かび上がってくる。

2つ目は、具体と抽象を行き来させる。
「カスタマー」という抽象語を、「〇〇に困っている人」「〇〇を実現したい企業」と言い換えることで、自分の業務に即したイメージを持てるようになる。

3つ目は、英語に置き換える。
「カスタマーファースト」から、「カスタマーセントリック（顧客中心主義）」「カスタマードリブン（顧客起点）」といった言葉に展開していくと、「顧客がやりたいことを後押しする」という行動イメージが湧きやすくなる。

厳密に正しい英訳である必要はない。自分の中でイメージが膨らみ、動機を生む言葉になっていれば、それで良い。

こうした工夫を通じて、言葉は単なる理念や方針ではなく、「動ける」言葉へと変わっていく。それは、外から管理される行動ではなく、自らの内側から動き出す行動であり、結果として成果も生みやすくなる。

無理にすべてを取り入れる必要はない。気になったものを一つだけでも試してみてほしい。言葉の変化が、行動の変化につながる。その感覚を、あなたもぜひ味わってほしい。

まとめ – 「動ける言葉」を持つということ

相手に動いてもらう。自分が動き出す。そのどちらにおいても、「動ける言葉」は大きな役割を果たす。けれどそれは、決して“上手な伝え方”や“巧みな言い回し”だけではない。むしろ、本当に大切なのは、言葉が「届いて」「変換されて」「腑に落ちる」までのプロセスに寄り添えるかどうかだ。

この本は、その寄り添い方をていねいに教えてくれる。伝えたつもりにならずに、「相手が動ける状態まで届いているか？」と問い直す姿勢。わかりやすさだけで終わらずに、行動につながるような構造で言葉を組み立てる力。そしてときに、自分自身が何に動けなくなっているのかを問い、対話を通じて再び立ち上がる方法。

つまり、「動ける言葉を持つ」とは、他人に対してだけでなく、自分自身の思考や感情にも橋を架けるということなのだ。誰かに何かを伝えるとき、自分が前に進めないとき、その両方の局面で「言葉をどう持つか」が試される。

この本を読んで、「ああ、もっと伝え方を工夫しよう」と思う人もいれば、「自分の内側の声ともっと向き合ってみよう」と感じる人もいるだろう。どちらも間違っていないし、どちらもこの本が導く「動ける言葉」のかたちだ。

正解は一つではない。ただ、自分や他人が動けないときにこそ、言葉を見直す視点を持つこと。その小さな意識の変化が、日々のコミュニケーションや仕事に確かな手応えをもたらしてくれる。

そしてきっと、その変化の積み重ねが、誰かを助け、自分を支え、チームや組織全体の前進につながっていくのだと思う。

言葉の解像度を上げる わかるから動けるまで／浅田すぐる

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「感情」の上手なコントロールが、あなたの提案を成功に導く

あなたの提案を通すための感情に訴える説得術

説得力を高めるために必要なポイントとは？感情や影響力を駆使し、相手を理解して動かす方法を紹介。仕事や営業での説得力向上を目指すあなたに、実践的なアドバイスを提供します。

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2025.02.01

あなたの説明が伝わらない理由

「ちゃんと説明しているのに、なぜ伝わらないのか」という疑問に本気で向き合った1冊のご紹介。

コミュニケーションとは、同じ認識を持つための擦り合わせ

伝え方の悩みを解消するための本を紹介。認識のズレやスキーマの違いを理解し、コミュニケーションをスムーズにする方法が詰まった1冊。コミュニケーション向上を目指すあなたにぴったりの本をチェック！

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2025.01.11

どんな人にオススメの1冊？

• コミュニケーションの深さに興味がある人
• アニメやマンガをより楽しみたい人
• 身近な観点から哲学的を学び、その視点を日常に取り入れたい人

ポイント①：会話において「話し手が正解を知っている」とは限らない

会話の一般的なイメージでは、話し手が正解を持ち、それを聞き手に伝えるものと考えがちだが、実際の会話においては、話し手も聞き手も互いに「意図」を共有しながら進めていくものであり、どちらか一方が必ずしも正解を知っているとは限らない。この点を理解すると、日常のコミュニケーションにおける新たな視点が得られる。

ポイント②：伝わらないことを言葉にするのにも、理由がある

「伝わらなければ意味がない」と考えがちだが、実際には伝わらないことをわざと選んで言葉にすることにも意味がある。コミュニケーションの失敗は必ずしも無駄ではなく、むしろその失敗自体に人間性や会話の面白さを感じることができる。

ポイント③：会話には「約束事」の形成と同時に、影響を与えようとする意図が隠れている

会話を通じて、私たちは相手に対して「約束事」を形成するだけでなく、しばしば無意識に相手の思考や行動に影響を与えようとする。発言には時としてその裏に隠された意図や影響力があることを意識し、会話を深く理解することが重要である。会話における「影響を与える力」を意識することで、人間らしさが浮かび上がってくる。

オススメ度：★★★★★

会話の奥深さや人間関係の微妙なニュアンスを描き出し、単なる「伝えるための手段」としての会話を超えて、対話の本質に迫る視点を提供してくれる1冊。フィクションを通じて、私たちが普段意識しない「言葉の背後に隠された意図」や「伝わらないことを伝えようとする心情」に気づかされ、会話を面白さをより深く、豊かに感じることができるはずだ。会話に興味がある人、フィクションを通じて人間の本質に触れたい人には、ぜひ手に取ってもらいたい1冊。

会話をただの「情報伝達」だと思っていませんか？

話し手と聞き手の擦り合わせで「意図の正解」が作られる

「会話とはどういった行いか？」と問われると、多くの人は、「情報伝達」や「意思疎通」と答えるのではないだろうか。具体的に言うなら、「聞き手が知らないことを話し手が伝えること」である。この解釈は一つの正解ではあるが、完全ではない。

まずは、以下のシーンを想像してほしい。

あなたは仕事上のパートナーと共に生活しているとする。

そのパートナーから、「この家にはもう用はない」と言われたとき、あなたは「自分にはもう用はない」と解釈するだろう。しかし、パートナーは「家には用がないけれど、あなたとは今後も関わるつもり」という意図で発言していたのだ。

だが、ここで会話が終わるわけではない。あなたが「え？ じゃあ俺のことも必要ないってこと？」と聞き返すと、パートナーは「いや、そうじゃなくて、家はもう関係ないけれど、お前とはまだ一緒にいるつもりだよ」と補足できる。このやり取りを通じて、初めて言葉の意図が明確になる。

最初の発言「この家にはもう用はない」の段階では、あなたとパートナーは「発言」を共有しているだけだが、意図、つまり「正解」を共有していない。しかし、会話を通じて意図が擦り合わせられ、初めて理解されることとなる。

もう1つ例を挙げよう。

あなたは女子中学生で、親しい友達と「初めて彼氏ができたら、一番に報告し合おうね」と約束している。

ある日、その友達が「彼女ができた」と話しているのを耳にし、あなたは「約束と違うじゃん」と感じてしまう。なぜなら、あなたは「初めて彼氏ができたら、一番に報告し合おうね」という約束を「付き合う相手が彼氏でも彼女でも、どちらにせよ報告するべき」と解釈していたからだ。

一方、その友達は「彼氏ができたら報告するけれど、彼女なら報告する必要はない」と考えていたのである。ここで、初めてお互いの「約束の解釈」が異なっていたことが明らかになる。

この例でも、話し手（と聞き手）が交わした約束「初めて彼氏ができたら、一番に報告する」という言葉に対する絶対的な正解は存在しなかった。しかし、友達が彼女を作ったことで、意図の相違に気づくことができた。会話を通じて、お互いの意図の「正解」が初めて共有されるのだ。

これらの例から分かるのは、会話は「話し手が正解を持ち、それを聞き手に伝える」という一般的なイメージとは異なり、意図を擦り合わせる行為であるということだ。

ちなみに上記の例は、いずれもフィクション作品のシーンである。前者が『魔神探偵脳噛ネウロ（松井優征）』、後者が『違国日記（ヤマシタモモコ）』を参考にした文章だ。

そして、このようにフィクション作品を「会話」の観点で紐解き、その奥深さを考察しているのが、今回ご紹介する1冊である。

【会話を哲学する コミュニケーションとマニピュレーション】(三木那由他・著）

会話を哲学する コミュニケーションとマニピュレーション／三木那由他

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「伝わらなければ意味がない」は本当か？

次に『背すじをピン！と（横田卓馬）』というマンガのシーンを参考にし、会話の面白さを考えてみよう。（原文ママではなく、本ブログ筆者の意図に応じ一部を変更）

彼は競技ダンス部の部員であり、パートナーは日本語が通じないロシア人の女の子だ。

彼は中学時代は力を発揮し、多くの賞を受賞していたものの、高校に入学したのちにスランプに陥っていた。中学時代に仲の良かった友人にいつの間にか追い越され、焦りを感じている。

そんな心情を察して、パートナーから「思っていることを吐き出してみたら？聞かれるのがイヤなら日本語でもいいわ」と言われる。少し躊躇いつつ、彼は吐き出す。

「背が高いし、手足が長いし、ダンサー体型で、羨ましい。中学の頃は全然自分の方がレベルが高かったのに、いつの間にか嫉妬までしちゃってる。本当は自分が一番だと思ってたのに…。」

「終わった？」

「ありがとう。日本語だからわからなかったでしょ？でも声に出したら、スッキリした。」

このシーンも、『魔神探偵脳噛ネウロ』や『違国日記』と同様、一般的なコミュニケーションの「聞き手が知らないことを伝える」という枠組みには収まらない。相手が日本語を理解できなければ、言葉にすることは無意味に思える。しかし、彼の心情に対しては、「わかる」と共感できるのではないだろうか。

本書によると、コミュニケーションとは「約束事を形成すること」である。今まで紹介した例の場合、話し手が形成しようとしている約束事は次の通りだ。

• 「この家にはもう興味がなく、今後は関わらない」という約束事
• 「付き合う相手が彼氏でも彼女でも、どちらにせよ報告するべき」という約束事
• 「友達に追い越されたことを自分自身が悔しがっている」という約束事

ということになる。

もし『背すじをピン！と』の彼が、自分の嫉妬心を言葉にせず、自分の中に留めていたらどうだろう。それはつまり、「自分の中で対話を行い、友達に追い越されたことを自分自身が悔しがっているという約束事を形成する（＝事実と認める）」ということになる。

一方、相手が日本語を理解できない場合、たとえ嫉妬心を言葉にしても「友達に追い越されたことを自分自身が悔しがっている」という約束事は形成されない。コミュニケーションが失敗に終わるとわかっているからこそ、人は言葉にすることもあるのだ。

ビジネスコミュニケーションにおいては「伝わることが大切」である。しかしながら、会話を手段としてではなく、面白さを見出すべき対象として考えると、尊さすら感じてしまうのではないだろうか。

コミュニケーションの裏に潜む「マニピュレーション」

次は『パタリロ！選集（魔夜峰央）』の例を紹介する。（原文ママではなく、本ブログ筆者の意図に応じ一部を変更）

友人：妹の容態が悪くて、長くは持ちそうにないんだ。

あなた：気の毒だが、それとダイヤモンドがどう関係があるんだ？

友人：妹が雪を見たいって言っているんだ。

あなた：くどいようだけど、それがダイヤモンドとどう関係があるんだ？

友人：人口の雪を降らせたいんだ。強力なレーザー光線を作るためには、大きなダイヤモンドが必要なんだ。

あなた：なるほど。

友人：じゃあ、貸してくれるのか？

あなた：だめだ。許可することはできない。でも、私が後ろを向いている間に、誰かがそれをこっそり持って行ったとしても、それは私の関知するところではない。

ダイヤモンドの持ち主であるあなたは、ある理由によりその貸し出しを許可することはできない。実はあなた（同作品におけるパタリロ）は国王で、ダイアモンドを国葬以外で宝物庫から出せない決まりを守っているのである。

そんなあなたは友人に対し「自分が見ていないものに対しては関知しないこととする」と約束事を果たそうとしている。これがこのシーンでなされているコミュニケーションである。

そしてこの会話で特筆すべきポイントは、会話によって聞き手に影響を与えようとしていること、つまり、「あなたは明らかに友人にダイヤを持っていくことを促している」ということである。

本書においてコミュニケーションとは「約束事を形成すること」と述べたが、実は発言にはコミュニケーションだけでなく、相手になんらかの影響を与える“マニピュレーション”という要素も含まれている。

もう1つ例を挙げて考えてみる。

あなたは長年の友人、佐藤が5年前からある重要な秘密を知っていたと疑うことなく信じていた。佐藤は、あなたがある仕事の大切な契約書を失くした時に、それを見つけて保管していたと確信していたからだ。「あの時、佐藤が一緒にいたから、きっと知っていたに違いない」と思い込んでいた。

しかし、ある日、別の友人である田中がこう言った。「佐藤は5年前からそのことを知っていたの？」と。

その瞬間、あなたは初めて自分の考えに疑問を抱くことになる。「そういえば、どうして確信していたんだろう？」と自問自答するようになった。これまで全く疑ったことがなかったその事実に、初めて「実は佐藤は知らなかったのでは？」という選択肢が浮かんできたのである。これまでの自分の考えが揺らぎ、あなたは「佐藤が知っていた」「実は知らなかった」という二つの可能性に思いを巡らせるようになった。

実は、田中はあなたにわざと疑問を投げかけていた。田中は、佐藤がその秘密を知っていたことに対して疑念を抱いており、あなたがその事実を再確認することで、佐藤に対する信頼を揺るがせたかったのだ。しかし、田中の発言は表面上、ただの疑問に見える。「佐藤は5年前からそのことを知っていたの？」という質問には、あくまで「ただ気になる」というニュアンスが漂っている。

あなたはその問いかけをただの質問として受け取るが、その裏にある意図には気づいていない。田中があなたの思考をわざと変えようとしていることには気づかないのだ。

田中の発言を考えてみる。

コミュニケーションの観点では、田中は次の約束事を形成しようとしているといえる。

「佐藤が5年前から秘密を知っていた」という事実を、あなたが「知っていた」「知らなかった」のどちらであったのかを、田中自身が知りたいと感じている

つまり「自分は佐藤の認識を知らなくて、それを知りたい」という約束事を形成しようとしているのである。

一方マニピュレーションの観点からは「田中はあなたが佐藤を疑うように仕向けている」と考えられる。表面的には「ただの疑問」だが、その裏にはあなたが佐藤に対して抱いている信頼を揺るがせ、改めて「佐藤は本当にそのことを知っていたのか？」と考えさせる意図があったのである。

このようにマニピュレーションには、言質の責任を逃れることができるという特性がある。もし田中に対し「佐藤のことを貶めようとしているのでは？」と問いただしたところで、田中の発言にそのような文言は含まれていないし、そう感じるのであれば、それはあなたのせいになる。言質という側面においては、田中は純粋に自分の疑問を口にしたにすぎないのである。

これが、マニピュレーションの恐ろしい側面だ。「言った」「言わない」問題の解決が難しいのはこの点にあるのではないだろうかと、著者は考えている。

もちろん、『パタリロ！選集』の例のように、口にせず相手になんとか良い影響を与える側面もある。人間らしさに「良い面」も「悪い面」も含まれているとすれば、フィクションの中の会話を通じて、その両方を感じ取ることができるのも、この本の魅力となっている。

まとめ – フィクションを通じて、楽しく「会話を哲学」できる

「哲学書みたいな、ちょっと難しい本を読んでみたいけど、いきなり分厚い本は挫折しそう」と思う人に対し、「フィクション」「会話」という身近な接点からその1歩を踏み出させてくれる1冊となっている。紹介した一部の作品をはじめ、数多くのフィクションが登場し、会話の深さやその背後にある意図を読み解く面白さを伝えている。会話の本質を探求することは、私たちの日常のコミュニケーションにも新たな視点をもたらしてくれるに違いない。

個人的には『オリエント急行の殺人（アガサ・クリスティ）』と『鋼の錬金術師（荒川弘）』が取り上げられた部分に強く共感した。特にハガレンの中のマニピュレーションには唸ってしまったのである。やはりハガレンは最強なのである。

会話を哲学する コミュニケーションとマニピュレーション／三木那由他

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• どんな人におすすめ？
  　仕事上や友人、家族とのコミュニケーションで悩んでいる人／自分の意思がうまく伝えられないと感じている人
• ポイント①
  　コミュニケーションとは、他者とのスキーマ（知識や経験の枠組み）の違いを認識し、擦り合わせをしていく行為である
• ポイント②
  　専門性を追求すると、視点は偏る
• ポイント③
  　「伝わらない理由」を知ることが鍵。人がどのように聞き逃し、都合よく解釈し、誤解し、そして忘れるのかを知ることで、効果的なコミュニケーションの第一歩。
• 読みやすさ：★★★★
  　身近なテーマである「会話や伝え方」が中心で、内容が親しみやすい。説明も明快で、多くの人に理解しやすい仕上がりとなっている。

なぜ説明が伝わらないのか？ スキーマに隠された本質

コミュニケーションで大切なことは何か、と問われれば、多くの人は「相手の話を聞くこと」と答えるだろう。自己啓発書や関連書籍でも“聞くこと”の重要性が繰り返し述べられている。それは正しい。では、自分の考えを相手に伝える際に大切なことは何か。「短く伝えること」「事実と意見を分けること」などが思い浮かぶだろう。これも間違いではない。

しかし、こうしたテクニックだけでは不十分な場合もある。「そもそも、なぜ伝わらないのか？」という根本を理解すれば、さらに効果的なコミュニケーションが可能になるはず。この疑問を解消してくれるのが、本書である。

【「何回説明しても伝わらない」はなぜ起こるのか？　認知科学が教えるコミュニケーションの本質と解決策】(今井むつみ・著）

「何回説明しても伝わらない」はなぜ起こるのか？　認知科学が教えるコミュニケーションの本質と解決策／今井 むつみ

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たとえば、「玄関で靴を脱がなかったために家が汚れた」という話を聞くと、日本ではネガティブな印象を抱く人が多い。しかし、靴を脱ぐ文化で育っていない人々にとっては、これは普通のことであり、何ら悪いことではない。この違いは文化や習慣、つまりスキーマの違いによるものである。

コートに関する例も興味深い。日本では訪問先でコートを着たまま会話することが珍しくないが、海外では「コートを脱ぐこと」に対して慎重な文化もある。家主の許可を得ずにコートを脱ぐと、「長居するつもりなのか」とネガティブに受け取られることもあるのだ。

一人ひとりの経験や育った環境によって、知識や思考の枠組み（スキーマ）が異なる。そして、自分のスキーマだけに頼って説明しても、相手には正確に伝わらない。それこそが「伝わらない」という現象の本質である。他者と正しくコミュニケーションを取るためには、スキーマの違いを理解し、相手とすり合わせる必要があるのだ。

専門性を追求すると、なぜ視点が偏ってしまうのか？

本書では、コロナ禍において専門家の意見がばらばらだった理由について触れられている。同じ「感染症を抑えたい」という目的があったのに、「とにかく家から出るな」という人もいれば、「必要な範囲で外出はOK」という人もいた。その理由は、相談相手が内科医だったり、公衆衛生の専門家だったり、経済の専門家だったりと、立場が全然違っていたからだ。

専門分野を突き詰めると、その人なりの正義が見えてくる。「短期的な経済の停滞を許してでも、感染症を早く抑えるべきだ」と考える人もいれば、「感染症の中でも経済を回し続ける方法を模索すべきだ」と考える人もいる。どちらも間違いではない。ただ、専門分野に集中すればするほど、自分の視点が固定されてしまい、それが偏りとして現れてくるのだ。

実は、専門家だけでなく、私たちも視点が偏ることがある。例えば、「靴は家で脱ぐのが当たり前」「コートは言われなくても脱ぐもの」と考える人も多いだろう。しかし、それは自分の経験や知識から生まれた偏った見方かもしれない。視点が偏ること自体は悪いことではないが、その見方を「唯一正しいもの」と信じ込むと、相手とすれ違いが起きやすくなる。

大切なのは、自分の視点に偏りがあることを自覚することだ。物事を広い視野で見るように心がけるだけでも、相手とのズレは減らせる。そして、相手の話を丁寧に聞くことも大事だ。視点が違うからこそ「聞く姿勢」を意識する。それだけで、コミュニケーションはもっとスムーズになるはずだ。

「人は忘れるものだ」ということすら、忘れる

何かを忘れたことはあるだろうか？この問いに「忘れたことなんてない」と答えられる人は、おそらくいないはずだ。

では、「自分が言ったことを相手が忘れるかもしれない」と考えながら話をしているだろうか。おそらく、多くの人がそこまで意識していないのではないだろうか。

　例えば、部下が大切な書類の提出期限を忘れてしまったとき、
「今日までに提出しろと、先月、言っただろう！なんで忘れるんだ！」
などと厳しく注意をするのは、あまりおすすめできません。
　そもそも、「今日までに提出しろと、先月、言った」という記憶が正しいか、という問題もあります。他の人が忘れず提出していたとしても、その部下だけが離席していて聞いていなかった、ということだってあります。

「何回説明しても伝わらない」はなぜ起こるのか？　認知科学が教えるコミュニケーションの本質と解決策より引用

人間は誰でも忘れる。自分も忘れるし、記憶力にそれほど違いのない周りの人だって、同じように忘れる可能性が高い。これは当たり前のことだが、つい意識から抜け落ちてしまう。

それだけではない。「人は、自分の都合の良いように解釈する」という点も頭に入れておきたい。

あなたが職場で日常業務の報告を行ったとする。報告内容はあくまで「偶発的な事象」として説明したつもりだった。しかし、それを聞いた直属の上司が、そのさらに上の上司に報告する際、「誰かの過失」であるかのように伝えてしまうことがある。もちろん悪意があるわけではなく、その直属の上司が「これは誰かの過失だ」と解釈してしまった結果だ。では、誤解を訂正しようと上司にもう一度話をすると、「その話は聞いたから、もういい」と一蹴されてしまう場面も想像できるだろう。

このように、私たちは他人の話をそのまま正確に理解しているわけではない。記憶力の問題だけでなく、物事の解釈もスキーマや視点の違いによって左右される。だからこそ、「話せばわかりあえる」と単純に考えるのではなく、互いの認識を丁寧に擦り合わせていくことが大切になる。

まとめ – 「伝え方」だけではなく、「伝わらない理由」を深く考えられる1冊 –

コミュニケーションに関する書籍には「話し方」や「聞き方」を重視した内容が多い。しかし、本書の特徴はそこにとどまらず、「なぜ伝わらないのか」という認識や解釈の違いに光を当てている点にある。

特に注目したいのは、「他人同士が頭の中の違いをどう擦り合わせていくか」という視点。話し方や聞き方といったテクニックも確かに重要ではあるが、本書が伝える「コミュニケーションとは認識を擦り合わせること」という本質的なメッセージは、多くの人に新鮮な気づきをもたらすだろう。

スキーマを理解し、効果的に擦り合わせる方法など、実践的な内容も多く含まれている点も魅力である。本書はベストセラーになっており、内容が平易で読みやすいので、コミュニケーションに課題を感じている人だけでなく、広くおすすめできる1冊。ぜひ手にとって読んでみてほしい。

年末年始を待ち遠しく思う気持ちもわかるが、まずは目の前の疲れをなんとかしたい。今日はごく普通の平日だったため、疲れの原因は仕事にあることはすぐにわかる。さらに掘り下げて考えると、仕事量の多さよりも、むしろコミュニケーションにかかる負担が大きかったのだと思う。今日はミーティングが多かったから、きっと気疲れしたのだろう。実際、三連休前の金曜日は仕事量がもっと多かったが、一人で黙々と作業していて、三連休前のモチベーションのおかげでエネルギッシュに感じていた。

誰にでも通じるコミュニケーションの型を見つける

仕事におけるコミュニケーションに悩んだことがない人などいるだろうか。私はまだ、目上の方に対するコミュニケーションが多いため、その最適な方法を模索しているが、立場やポジションが下の方へのコミュニケーションも増えてきており、これもまた難しさを感じている。「目上の方全員に対して効果的なコミュニケーション」「目下の方全員に対して効果的なコミュニケーション」の二種類だけではなく、同じ目下の方でも、“手取り足取り指導する”パターンと“あまり口を出さない”パターンのどちらが効果的かは人によって異なるため、さらに複雑だ。そして、0:100のように一方的ではなく、それぞれのバランスがまた悩ましい。

しかし、「仕事というフィールドにおいて、どんな相手に対してもある程度ハマる、ベターなコミュニケーションの型が存在する」という考え方に気づけたのが、この1冊だった。

【『できる人は、「これ」しか言わない 1万人の話を聞いてわかった「一瞬で心をつかむ」伝え方』】(大塚寿・著)

できる人は、「これ」しか言わない 1万人の話を聞いてわかった「一瞬で心をつかむ」伝え方／大塚 寿

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効果的な伝え方を磨くための3つのポイント

書籍のタイトルからは、「できる人が言うことが箇条書きのようにテンポ良く記載されている書籍なのでは？」という印象を受けるかもしれない。しかし、決してそれだけではなく、コミュニケーションに関する深い考察もしっかりと記載されている。ここではその中から、特に印象に残った考え方をいくつか紹介したい。

① ボキャブラリーを増やす（会話の「あれ」「これ」を減らす）

自分の話に相手が興味を示すのは、どんな時か。社外の人と話す際、ミーティングの冒頭で雑談をすることも少なくないと思うが、趣味が一致した瞬間、会話がぐっと進みやすくなることは簡単に想像できる。「ゴルフ」「料理」「サウナ」「ゲーム」「食べ歩き」など、要は自分に身近な単語に引っかかるのである。そのため、ボキャブラリーを増やしておくことが大切である。

ボキャブラリーを増やす方法として、同書では「相手のボキャブラリーを盗むのが良い」と紹介されている。会話の中で相手がよく使う単語を意識的に取り入れるのだ。例えば、以前の会話で相手が「EVへの対応」という単語をよく使っていたなら、次に提案書を持っていくときに、「先日のヒアリングで伺ったさまざまな課題を解決すべく、提案をお持ちしました」という表現ではなく、「『EV化への対応』を実現すべく、ご提案をお持ちしました」とするのが効果的だ。後者の方が提案内容が狭まることもあるが、「EV化への対応」に焦点を当てた企業には深く刺さるアプローチになる。社外に限らず、相手のボキャブラリーを使うことで、コミュニケーションは一層スムーズになるため、ぜひ実践したい。

② 『全体像』を示し『作業』を示さない

これはリーダーに求められるコミュニケーションの型の一つで、部下に業務のお願いをする際の考え方だ。仕事のやりがいは、「自分が貢献していることを実感できること」にある。しかし、役職が下がるほど、自分の業務の貢献度合いが見えにくくなる。そのため、リーダーの役割は「仕事の全体像を示しながら、部下がどのように貢献しているかを伝えること」となる。安心感、つまり「貢献している実感」を感じてもらえれば、部下は主体的に動くようになるという。逆に、全体像を示さず、ミクロな作業だけを示してしまうと、主体的に動くことは難しくなる。

③ 時間軸をずらす

上司が上司である理由は、何だろうか。同書では、「広い視野」と「長い時間軸」で物事を考えられることが上司の重要な役割だと述べられている。部下がすぐにすべてを理解する必要はないが、「今私が言ったことを心のどこかにとどめておいてほしい」「今はそれでいい。でも、ずっとそれではいけない」「来週は違うことで悩んでいるかもしれないよ」といった言葉がけは、上司だからこそできるものだ。上司は部下が持っていない「広い視野」や「長い時間軸」を提供できるからこそ、上司なのだ。

個人的には、この③が最も響いた。コミュニケーションを強化したいと感じていた中で、「上司が上司である理由」を学べたことは非常に大きい。少し背筋が伸びるような気がするし、「説教臭くならないようにしつつ、本人が持っていない視野や時間軸を見せられるようになろう」と自戒させられた内容だと感じている。

まとめ

①〜③の考え方に加え、できる営業マンのコミュニケーション術なども紹介されている。しかし、結局のところ、すべてのポイントは「相手を思いやる」ことに集約されるのではないだろうか。つまり、これらは「人間という感情的な生き物」と円滑にコミュニケーションを取るための「論理的な型」だと言える。相手も一人ひとり異なる個性を持つため、100%ストレスフリーなコミュニケーションは難しい。だが、それでも60点を取るためのコミュニケーションの型は確実に存在するということを、この書籍で実感していただきたい。「コミュニケーションは千差万別だ」と放り投げてしまう人が少しでも減ることを、心から願っている。