あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

日々の業務の中で、「同じことをしているはずなのに評価が違う」と感じたことはないだろうか。

ある上司は「任せてくれる人」として信頼され、別の上司は「丸投げする人」として不満を持たれる。同じように指示を出しているつもりでも、「的確だ」と評価されることもあれば、「細かすぎる」と受け取られることもある。

自分なりに良かれと思ってとった行動が、意図とは異なる形で受け取られてしまう。その結果、「何が正解なのか分からない」という感覚だけが残る。

また、周囲を見渡してみても、「なぜあの人が評価されるのか分からない」と感じる場面もある。
特別に優れたスキルがあるわけではなくても信頼を集めている人もいれば、能力が高いにもかかわらず評価が伸び悩んでいる人もいる。

こうした違和感に対して、「結局は人柄の問題だ」「相性の問題だ」と片づけてしまうこともできる。しかし、それだけでは納得しきれない感覚が残るはずである。

行動そのものに大きな差があるようには見えないのに、なぜ評価が分かれるのか。なぜ、同じ振る舞いが、あるときは正しく、あるときは間違っているように見えるのか。

こうした疑問を抱えたまま、明確な答えを持たずにいることはないだろうか。

本書が示すこと（著者の主張）

ここで扱われるのは、行動そのものではなく、「その行動がどのように意味づけられるか」という視点である。

私たちは、目の前の出来事をそのまま受け取っているようでいて、実際には無意識のうちに解釈を加えている。そしてその解釈が、「良い」「悪い」といった評価を形づくっている。

同じ行動であっても、そこにどのような意図があると理解されるかによって、意味は大きく変わる。信頼の表れとして受け取られることもあれば、無責任さの表れとして受け取られることもある。

この違いを生み出しているのが、「コンテキスト」、すなわち文脈である。

行動は単独で存在しているわけではない。その背景にある目的や意図、これまでの関係性、組織の状況といった要素と結びつくことで、初めて意味を持つ。

したがって、評価を左右するのは行動の良し悪しではなく、その行動が置かれている文脈である。

さらに重要なのは、この文脈が固定されたものではないという点である。組織の状況やメンバーの成熟度、関係性の蓄積、キャリアの段階によって、文脈は絶えず変化していく。

ある場面では有効だった振る舞いが、別の場面では機能しなくなるのは、このためである。

本書を読んで感じたこと（私見）

印象的なのは、「正しい行動をとること」そのものの限界が示されている点である。

これまで当たり前のように、「何をすべきか」を考えることに意識が向いていた。しかし実際には、それだけでは十分ではない。

同じ行動であっても、受け取られ方によって評価が変わるのであれば、焦点を当てるべきは行動そのものではなく、その前提となる解釈である。

さらに、その解釈は偶然に決まるものではなく、文脈によって方向づけられる。つまり、行動の意味は事後的に決まるのではなく、あらかじめある程度設計されうるものである。

この視点に立つと、「なぜうまくいかなかったのか」という問いの立て方も変わる。行動の選択を誤ったのではなく、その行動がどのように理解されるかという前提が揃っていなかった可能性が見えてくる。

また、これまで成果を上げてきたやり方が通用しなくなる場面についても、その理由が整理できる。能力の問題ではなく、文脈が変化しているにもかかわらず、同じ前提で行動してしまっていることに起因している。

行動を磨くだけでは、評価は安定しない。文脈を理解し、それに応じて意味を設計する必要がある。

ここで扱う内容は、特定のスキルや手法を提示するものではない。行動をどのように捉えるか、その前提をどのように扱うかという視点の転換である。

この視点を持つことで、これまで曖昧だった違和感に一定の輪郭が与えられるはずである。

いい上司、悪い上司

いい上司とは、どんな上司か。

そう問われたとき、多くの人が思い浮かべる像は、ある程度共通している。

・自分の話を傾聴してくれる
・指示がコロコロと変わらず一貫している
・先に実践して手本を見せてくれる

どれも納得感のあるものばかりである。おそらく、大きく外れることはない。

にもかかわらず、現実には「いい上司」は決して多くない。むしろ、常に不足しているものとして語られ続けている。

求められていること自体は、それほど複雑ではないはずだ。ではなぜ、それを満たすことがこれほどまでに難しいのか。

プレイヤーとして優秀であっても、これらの条件を理解していたとしても、それを体現できるとは限らない。むしろ、その間には見過ごされがちな断絶がある。

であれば、こう考えるべきではないか。

いい上司かどうかは、行動だけでは決まらないのではないか。

どれだけ部下の話に耳を傾け、一貫した指示を出し、手本を示していたとしても、それが「いい上司の行動」として受け取られていなければ意味がない。同じ行動であっても、それがどう解釈されるかによって評価は変わってしまう。

では、何がその解釈を分けているのか。その違いはどこから生まれるのか。

【コンテキスト・リーダーシップ　「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる】(山口 周  著）

コンテキスト・リーダーシップ　「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる／山口周

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評価はどこで決まるのか

巷で語られる「いい上司」の条件には、ある程度の共通項がある。

・仕事を任せてくれる
・明確で的確な指示を出す
・ブレないビジョンがある
・柔軟性がある
・マメにフィードバックをくれる

どれも違和感のないものばかりである。

では、その逆はどうか。

・仕事を丸投げする
・マイクロマネージする
・頑固で他人の意見を聞かない
・方針がコロコロ変わる
・仕事ぶりをいつでも批判する

こちらもまた、「確かに」と頷けるものばかりである。

しかし、ここで一つの違和感が生まれる。

「仕事を任せてくれる」と「仕事を丸投げする」は、何が違うのか。

前者には信頼や育成の意図が感じられ、後者には無責任さや押し付けの印象がつきまとう。だが、冷静に見れば、どちらも“仕事を部下に任せている”という点では同じ行為である。

にもかかわらず、評価は真逆になる。

なぜか。その違いは、行動そのものではなく、それがどう解釈されるかにある。

部下が「自分は信頼されている」「成長を期待されている」と感じれば、それは「任せてもらえた」と受け取られる。

一方で、「ただ押し付けられている」「都合よく使われている」と感じれば、それは「丸投げされた」と解釈される。

行動は同じでも、意味づけが異なれば、評価はまったく別のものになる。

ここから見えてくるのは、いい上司かどうかは“何をしたか”ではなく、“どう受け取られたか”によって決まるという事実である。

であれば重要になるのは、行動そのものではない。

その行動が、どのような文脈の中で理解されるかである。

部下がどのように状況を捉え、どのような意味を見出すのか。その前提となる文脈、つまりコンテキストを整えることが、評価を左右する。

この文脈を意図的に設計し、編集していくこと。

それこそが、人や組織を動かすうえでの本質的なマネジメントである。

文脈をマネジメントせよ

どれだけ適切な行動をとっていたとしても、それが適切だと受け取られなければ意味がない。

むしろ、その行動が「悪い上司の振る舞い」として解釈されてしまえば、それは結果として悪い行動になる。

行動そのものでは挽回できない。

この前提に立つと、問題はシンプルになる。

何をすべきかではなく、どう受け取られるかを設計しなければならない。

そのために必要なのが、コンテキストの編集である。

多くのすれ違いは、行動の問題ではなく、文脈の共有不足から生じている。なぜその指示を出したのか、どのような意図があるのか、何を目指しているのか。そうした背景が共有されていないままでは、同じ行動でも異なる意味を持ってしまう。

同時に、相手がどのように解釈しているのかを把握することも欠かせない。意図が正しく伝わっていないのであれば、行動を変えるのではなく、文脈を揃える必要がある。

ここで、リーダーシップのスタイルを考えてみる。

・指示命令
・ビジョン
・関係重視
・民主
・率先
・育成

こうした分類を見ると、「どれが優れているのか」を考えたくなる。しかし、その問い自体が適切ではない。

どのスタイルも、それ単体で正解になることはない。

どの文脈で使われるかによって、意味が変わるからである。

たとえば、「指示命令」や「率先」はしばしば否定的に語られるが、実際には有効な場面も多い。経験の浅いメンバーに対して、やるべきことを明確に示し、手本を見せることは、理解と実行を加速させる。

ただし、その有効性は長くは続かない。

同じスタイルを継続すれば、メンバーは自ら考えなくなる。経験の質が下がり、試行錯誤の機会が失われ、やがて成長も停滞する。

短期的には機能していたものが、長期的には組織の足かせになる。

このとき起きているのは、手法の誤りではない。コンテキストの変化である。

求められるものが「理解と再現」から「創造と自律」へと移行しているにもかかわらず、同じスタイルを使い続けている。そのズレが、機能不全を生む。

リーダーに求められるのは、特定のスタイルを身につけることではない。

いま、どの文脈にいるのかを見極め、その文脈に合わせて意味を設計する力である。

キャリアはどこで狂い始めるのか

ここまで見てきたように、行動の正しさは、それが置かれた文脈によって決まる。

そしてその文脈は、状況だけでなく、時間とともに変化していく。

この変化が、最も顕著に現れるのがキャリアの転換点である。

マネジメントの役割を担い始めたばかりの頃は、自分が経験してきた領域をそのまま扱うことが多い。対象となるメンバーの数も限られており、「指示命令」や「率先」によって、十分にコントロールが効く。

自分が成果を出してきたやり方を示し、それをなぞらせる。シンプルで、再現性も高い。実際、この段階ではうまく機能する。

しかし、その延長線上にキャリアを進めていくと、状況は一変する。

扱う領域は広がり、自分が詳しくない分野も含まれるようになる。関わるメンバーの数も増え、一人ひとりに対して細かく関与することは現実的ではなくなる。

このとき、これまで有効だった「指示命令」や「率先」は、同じようには機能しない。

それどころか、過度な介入として受け取られ、現場の主体性を損なう要因になり得る。

同じやり方をしているにもかかわらず、評価が大きく変わるのはなぜか。

そこにあるのは、能力の問題ではない。やはり、コンテキストの変化である。

キャリアの前半では、「自分ができること」が価値になる。専門性を発揮し、具体的な成果を出すことが求められる。

一方で後半になると、「自分がやらないこと」に価値が移る。ビジョンを示し、意思決定の軸をつくり、他者の力を引き出すことが求められる。

ここで重要なのは、過去にうまくいっていたやり方ほど、手放しにくいという点である。

成果を出してきた手法であるがゆえに、それを強化し続けてしまう。しかし、その行動が適切に機能する文脈は、すでに変わっている。

このズレが、マネジメントの機能不全を生む。

さらに、この問題を複雑にするのが「信頼の蓄積」である。

新たに組織に加わった人間は、まず既存のルールや振る舞いに従いながら、一定期間をかけて信頼を積み上げていく。その過程を経てはじめて、新しい提案や変化を促す行動が受け入れられるようになる。

十分な信頼が形成されていない段階でビジョンを掲げても、それは説得力を持たない。

外部から着任したリーダーが、着任直後に大きな方針転換を打ち出して反発を受けるのは、このためである。

正しい行動であっても、それが成立する文脈に至っていなければ機能しない。

コンテキストとは、与えられるものではなく、時間をかけて形成されるものである。

だからこそ、リーダーに求められるのは一貫したスタイルではない。

いま自分がどの段階にいるのかを見極め、その変化に応じて振る舞いを更新していく力である。

リーダーシップは、文脈で決まる

いい上司かどうかは、行動そのものによって決まるわけではない。

同じ行動であっても、それがどのように解釈されるかによって、その評価は大きく変わる。行動は常に、特定の文脈の中で意味づけられるからである。

この前提に立つと、リーダーシップの捉え方は大きく変わる。

重要なのは、「何をするか」ではない。「その行動が、どのような文脈の中で理解されるか」である。

そしてその文脈は、固定されたものではない。組織の状況、メンバーの成熟度、関係性の蓄積、さらにはキャリアの段階によって、絶えず変化していく。

かつて有効だった振る舞いが機能しなくなるのは、その行動が誤っているからではない。それが成立していた文脈が、すでに変わっているからである。

このとき必要なのは、新しい手法を身につけることではない。

いま置かれている文脈を見極め、その文脈において意味を持つように行動を設計することである。

さらに言えば、文脈は与えられるものではない。意図的に整え、共有し、必要に応じて更新していく対象である。

背景や意図を言語化し、認識を揃え、解釈のズレを修正していく。その積み重ねによって、行動の意味は初めて安定する。

リーダーシップとは、特定のスタイルを選び取ることではない。

状況や時間の変化に応じて、意味の前提そのものを扱うことである。

行動を変えるだけでは、評価は変わらない。

文脈を変えることで、はじめて行動の意味が変わる。

その連続が、組織の動き方を規定していく。

コンテキスト・リーダーシップ　「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる／山口周

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本書が示すこと（著者の主張）

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組織に必要な3つの要素――「共通の目的」「協業の意思」「コミュニケーション」。これらのいずれかが欠けると、組織は途端に機能しなくなる。問題は個人そのものではなく、人と人との「間」に生じるものである。

また、均衡した安定状態は一見良さそうに見えて、実は成長を止めてしまう。大切なのは「不均衡」を意識的に活用し、振り子のように組織を揺らしながら前に進めることだ。そしてこの考え方は、組織にとどまらず、個人の働き方にも応用できる。ワークライフバランスやキャリア形成においても、「不均衡」を受け入れることで成長の契機をつかむことができるのだ。

本書を読んで感じたこと（私見）

本書を通じて強く感じたのは、組織の問題を「誰が悪いか」に帰属させてしまう限り、本質的な解決にはつながらないということだ。大事なのは、人と人をつなぐ「間」をどう整えていくか。そして、そのためのキーワードが「不均衡」である。

一見すると不安定に思える状態も、実は成長のためには必要な揺らぎだという視点は、組織論としても働き方論としても新鮮である。私自身、「現状維持が安心」という思考にとどまってしまうことがあるが、それは成長を止める危うさでもあるのだと気づかされた。

日常の仕事において、まずは「今どちらに偏っているのか」を意識し、あえて逆の側に振ってみる。そうした小さな実践から、自分の働き方や組織の在り方をより良くしていけると感じた。

組織と働き方をつなぐ視点

あなたは、自分の会社のことを好きだろうか。

おそらく多くの人は「Yes」とは答えないだろう。では、少数ながら「好きだ」と答える人は、なぜそう感じるのだろうか。

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組織という大きな単位で考えると、自分にはコントロールできないことが多いように思える。だが、組織と働き方は切り離せない。自分の働き方を考える上で、所属する企業のあり方を見つめ直すことは、極めて理に適ったアプローチなのである。

今回紹介するのは、まさにその「組織」と「個人の働き方」を結びつけて考える視座を与えてくれる一冊である。

【組織と働き方の本質　迫る社会的要請に振り回されない視座】(小笹芳央 著）

組織と働き方の本質 迫る社会的要請に振り回されない視座／小笹芳央

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組織を壊すのは、人ではなく関係性

単なる「集団」と、会社のような「組織」は何が違うのだろうか。

著者によれば、組織には次の3つが不可欠である。

• 共通の目的
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駅のホームで同じ電車を待っている人々は「集団」にすぎない。だが、誰かがホームから転落したとき、その人を救おうと共通の目的を持ち、コミュニケーションを取りながら協力し合う瞬間、そこには「組織」が生まれる。

企業も同様だ。ビジョンや理念の達成を目指し、部署を越えてコミュニケーションを図り、連携しながら行動することで「組織」として機能する。個々人が別々の目標を掲げ、互いを蹴落とし合う集まりでは、もはや組織とは言えない。

ここから導かれるのは次の理論である。

「共通の目的」「協業の意思」「コミュニケーション」のいずれかが欠けると、組織はうまく機能しなくなる。

企業には常に問題が発生する。その際、私たちはつい「誰かが悪い」と個人に責任を求めがちだ。だが本質的には「人」ではなく「人と人の間」に問題がある。目的が共有されていない、協力の意思が薄い、十分なコミュニケーションが取れていない――原因はそのいずれかにある。

この「間」の問題は、組織を分化することで緩和できる。たとえば10人の組織では、人と人の関係性は45パターン存在する。しかし5人ずつの組織を2つに分ければ、関係性はそれぞれ10パターンに減り、問題は生じにくくなる。

そして、分化した組織をつなぐ役割を担うのがマネージャーである。部署間の目的をすり合わせ、コミュニケーションを促し、協業が進むよう働きかける。また、部署内でも一人ひとりがつながりを持ち、組織として機能するよう支える。

ただし、マネージャーには常に葛藤がある。

• 効率（組織の成果）と能率（個人の欲求充足）のどちらを優先するか
• 短期利益と長期利益のどちらを優先するか
• 分化による統制を進めるべきか、それとも一体感の醸成を重視すべきか

いずれも軽々しく答えを出せるものではなく、マネージャーを悩ませ続ける問いである。

不均衡が組織を前進させる

課題解決のキーワードは「不均衡」である。

安定して揺らぎがない状態――つまり均衡と聞くと、人はポジティブなイメージを抱く。しかし、組織における均衡とは、成長が止まっている状態と同義である。「均衡＝安定＝成長」では決してない。

効率と能率の間にある葛藤を考えてみよう。

あなたがチームのマネジメントを担っているとする。たとえば、チームの成果を最大化するためには効率を重視し、一人ひとりの作業を標準化して進めることが求められる。一方で、メンバーのモチベーションを高めるためには、個々のやり方や裁量を尊重しなければならない。この両立は常に難しい。

この考え方は、まるで振り子のようである。

短期利益と長期利益、分化と統一の葛藤についても同じである。大切なのは「今どちらに偏っているか」を見極め、対局にあるものを意識的に優先していく姿勢だ。振り子が自然に反対側へと動くように、組織もまた揺らぎを持つことで健全さを保つ。言い換えれば、不均衡こそが組織を前に進める原動力となるのである。

不均衡を恐れる必要はない。むしろ、不均衡を受け入れ、振り子の揺れを繰り返しながら前進していくことが、組織における持続的な成長につながる。均衡にとどまることは停滞を意味し、揺らぎのない安定はむしろ危うい。大事なのは、振り子の揺れをマネジメントし、組織にとって望ましい方向へ導く視座である。

働き方に活かす、不均衡の視点

不均衡を利用するやり方は、組織のみならず個人にも応用できる。

例えば、ワークライフバランスについて。

年収400万円、月残業時間30時間――これを現状としよう。

あなたがもし「年収をもう少し上げつつ、残業時間は抑えたい」と感じている場合、やはり不均衡を利用していく。イメージとしては次のとおりだ。

年収450万円、月残業時間20時間。

これを叶えるために不均衡を利用する。具体的には「先にどちらかを希望に近づけ、その後にもう一方も理想に近づけていく」というアプローチをとる。

例えば、残業時間を抑える→年収を上げる、という順序を選ぶ場合。まずは現状の仕事を今より効率的にこなすことに注力する。その過程で残業代が減り、年収はいったん下降するかもしれない。しかし成果を認められれば昇進につながり、結果的に年収も理想に近づいていく。

逆に、年収を先に上げる場合は、一時的に残業時間が増加することも十分にあり得る。ただし、経験を積み業務の効率が上がれば、やがて残業時間を抑えられるようになり、理想のワークライフバランスを手にできる。

このように「今はライフを優先する」「次はワークを伸ばす」といったように振り子的に考えれば、現状の「年収400万円・月残業30時間」に満足していても、さらに大きなメリットを得られる可能性がある。反対に、心地よいからと現状に甘んじていては成長は見込めない。もし周囲が成長を続けるなら、相対的に自分だけが取り残される危険さえある。だからこそ、不均衡を避けるのではなく、意識的に受け入れ活用することが重要なのである。

不均衡は不快であり、時にストレスを伴う。しかしその揺らぎこそが、新しいスキルを磨き、望む働き方を手にする契機となる。均衡を保つことは安心を与えるが、未来を拓くのは常に不均衡である。振り子の揺れを恐れず、自らの成長にとって必要な「不均衡」を選び取る視座が、個人の働き方をより豊かにしていくのだ。

不均衡を恐れず、未来を描く

ここまで見てきたように、組織においても個人においても、「均衡＝安定」は必ずしも望ましい状態ではない。むしろ、不均衡の揺らぎを受け入れ、意識的に活用することこそが、成長と前進をもたらす。

組織では、効率と能率、短期と長期、分化と統一といった対立軸の間で、常に振り子のような揺れが生じる。個人においても、ワークとライフ、安定と挑戦といった間で、同じように揺れ続ける。

重要なのは、その揺らぎを「不安定さ」として恐れるのではなく、「成長の契機」として捉えることだ。均衡に留まる安心感よりも、不均衡に踏み出す勇気が、組織を、そしてあなた自身を未来へと導くのである。

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