はじめに — 読む前に押さえておきたいこと

あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

会議で自分の考えを説明したつもりなのに、なぜか話がうまく伝わらない。

説明をしているうちに話が長くなり、途中から何を主張しているのか曖昧になってしまう。提案をしても別の論点を持ち出され、気づけば議論の流れが変わっていることもある。

あるいは、上司や取引先から急な依頼を受けたとき、本当は難しいと思っていてもそのまま引き受けてしまうこともあるかもしれない。

こうした場面は、特別なものではないだろう。むしろ多くの人が日常の仕事の中で経験していることではないだろうか。

もちろん、与えられた仕事をきちんとこなすことは重要である。しかし実際の現場では、複数の案件が同時に進み、時間やリソースには常に限りがある。

そうした状況の中では、自分の考えを整理し、必要に応じて相手に伝えることもまた大切になる。

ただ、「主張する」という行為には、どこか難しさがある。伝え方を間違えると強く聞こえてしまうかもしれないし、説明しているうちに自分でも何を言いたいのか分からなくなることもある。

その結果、意見を伝える前に引いてしまったり、流れに任せてしまったりすることも少なくない。

本書が示すこと（著者の主張）

本書が扱うのは、相手を言い負かすための話し方ではない。また、強い主張をすることを勧める内容でもない。

焦点が当てられているのは、「賢く主張する」ための考え方である。

意見が通らないとき、その原因は内容そのものではなく、話の構造や議論の進め方にある場合も多い。主張が整理されていなかったり、論点が曖昧なまま話が進んでしまったりすると、相手にとっては理解しにくいものになってしまう。

そのため本書では、ディベートの考え方や論理的な話し方を手がかりにしながら、主張を整理し、相手に伝える方法を説明していく。

主張とは、感情をぶつけることではない。事実や根拠をもとに筋道立てて説明し、自分の意見の妥当性を示すことである。

そのためには、考える力、聴く力、そして表現する力が必要になる。

さらに、議論の流れを整理し、会話の主導権を意識することで、自分の主張をより適切な形で伝えることができるようになる。本書は、そうした視点を具体的な場面を通して提示している。

本書を読んで感じたこと（私見）

印象的だったのは、「主張すること」を特別な能力として扱っていない点である。

ディベートや論理的思考という言葉からは、どこか高度なスキルのような印象を受けるかもしれない。しかし本書で紹介されている考え方は、日常の仕事の中でも実践できるものが多い。

例えば、結論から話すこと。理由や根拠を確認すること。そして、議論の論点を一つずつ整理していくこと。

どれも特別な方法ではないが、意識するだけで会話の進み方は大きく変わる。

自分の意見を押し通すというより、客観的な事実や論理をもとに主張する。その姿勢は対立を生むものというより、むしろ議論を建設的な方向へ進めるための土台になるものだと感じた。

日常の仕事の中で、「なぜか意見が通らない」と感じる場面があるなら、本書の視点は一度立ち止まって考えるきっかけになるかもしれない。

なぜ私たちは自分の意見を押し通せないのか

「田中さん、来週までにとお願いしていた東西社への提案書なんだけど、今週中にもらえないかな」
「え！？今週中ですか？今週は南北社の案件で手一杯なのですが…。」
「南北社の方は鈴木さんにやってもらうようにするから、東西社はきみじゃなきゃ無理なんだよ。頼む！」
「…。はい。わかりました…。」

こうした場面に覚えがある人は多いのではないだろうか。

自分の事情は確かに伝えている。それでも最終的には相手のお願いを受け入れてしまう。こちらが我慢をしたり、なんとか帳尻を合わせたりすることで、その場を収めてしまうのである。

もちろん、上司も悪意があって頼んでいるわけではない。むしろ、無理を言っている自覚すらあるだろう。それが伝わってくるからこそ、こちらも強く断ることができず、結果として引き受けてしまう。

しかし、1つや2つならまだしも、このような“譲歩”が重なるとどうなるだろうか。気づけば「お願いすればなんとかしてくれる人」というポジションが出来上がってしまう。

そうなれば、仕事の負担は増え続ける。キャパシティの問題だけではない。精神的な負担も確実に蓄積していく。程度によっては、転職を考えるきっかけにさえなり得るだろう。

ビジネスにおいて、主張すべき場面で自分の意見をきちんと伝えることは、健やかに働く上で非常に重要なスキルである。しかし現実には、立場や人間関係への配慮が邪魔をしたり、そもそも主張の方法そのものを知らなかったりする。結果として、本意ではない方向に流され、それでも何とかしてしまうという状態が繰り返される。

では、自分の意見をきちんと伝えながら、相手との関係も壊さない方法はあるのだろうか。

【賢く主張する技術 ディベートから学ぶ 「納得と共感」のロジカルスキル】(名和田 竜 著）

賢く主張する技術 ディベートから学ぶ 「納得と共感」のロジカルスキル／名和田 竜

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ディベートは「論破」のための技術ではない

与えられた仕事を、求められた水準で遂行する能力は非常に重要である。しかし現実の仕事では、たった一つの業務だけに集中していればよい状況はほとんどない。複数の案件を同時に進めたり、日々のオペレーションを回しながらトラブル対応をしたりすることが当たり前である。つまり、私たちは常に限られた時間とリソースの中で仕事をしている。

そんな状況で、前章で紹介したような依頼をされた場面を思い出してほしい。

決して珍しい話ではないだろう。依頼を受けるだけではなく、最終的にこちらが折れてしまうところまで含めて、よくある光景ではないだろうか。

上司からの依頼である以上、どうにもできないと考えてしまう。しかし、本書はそうではないと言う。主張すべきことは、立場に関係なくきちんと伝えることができる。そのためのヒントとして紹介されているのが、ディベートで用いられる技術である。

ディベートには「競技ディベート」と呼ばれる形式がある。あるテーマについて、賛成側と反対側に分かれて議論を行うものだ。基本的な流れは次のとおりである。

1. 肯定側の立論：論題に対し支持する理由を主張
2. 否定側の尋問：肯定側の立論に対し確認したいことを質問
3. 否定側の立論：論題に対し支持しない理由を主張
4. 肯定側の尋問：否定側の立論に対し確認したいことを質問
5. 否定側反証：反論・論じ返し・再主張
6. 肯定側反証：反論・論じ返し・再主張
7. 否定側最終弁論
8. 肯定側最終弁論
9. 審判による勝敗の判定

勝敗は、肯定側・否定側それぞれの主張の客観性や論理の整合性を踏まえ、どちらがより説得力を持っていたかによって判断される。言い換えれば、「どちらの主張の方がより合理的でメリットが大きいか」が評価されるのである。

そして、このディベートで勝つために必要とされるのが、次の三つの力である。

考える力
これは論理的思考力である。自身の感情や好みを一旦脇に置き、「なぜその主張が妥当なのか」を事実と根拠に基づいて説明する力だ。仮に相手が上司であっても、その主張が事実として正しいのであれば、それに対して論理的に応答する必要がある。

聴く力
ビジネスにおいても、「主張と主張」がぶつかる場面は少なくない。相手の話に集中して耳を傾けることで、「なぜその主張をしているのか」という背景を理解できる。場合によっては、その主張の弱点や前提の曖昧さに気づくこともある。

表現力
どれほど論理的な主張であっても、それだけで人が動くとは限らない。声のトーンや話し方によって、同じ内容でも説得力の印象は大きく変わる。ロジックに加えて、自信を持って意見を伝える表現力が伴うことで、主張は初めて相手に届くものになる。

ここで重要なのは、ディベートから学べるのは「相手を論破する技術」ではないという点である。主張の根拠を明確にし、相手の話を正確に理解し、論理的に会話を進めるための技術なのである。

では、実際のビジネスの場面では、どのように主張を組み立てればよいのだろうか。

では、どうやって主張する？

とある会議での報告である。あなたが報告を受ける側だとして、どう思うかを考えてみていただきたい。

私から新町店についてのご報告をいたします。まずこの店舗は客数の減少が目立ちます。
平均客数自体が落ちていますし。客単価も300円近く下がってします。
近隣に低価格を売りにする競合店が半年前に出店してきたことも大きく影響しているかと思います。
私的には、メニュー価格の見直しを祖応急に検討する必要があるかと思います。当社の店舗との平均価格差は500円以上ですんもで、かなりの影響かと。
また、期間限定メニューのテコ入れやクーポンの配布強化なども打開策になるのではないかと考えます。ちょうどこの一年はあまりクーポンの配布も行っておりませんでしたので…。それとデザートの拡充にも注力すべきかと。
あとはアンケートなどを取るのも1つではないかと思います。
とにかく、集客アップが今後の課題となります。

おそらく多くの人が感じるのは、「結局何を主張したいのか」が不明瞭だという点ではないだろうか。

また、現状確認の部分においても、

• 客数はどのくらい減ったのか
• 客単価が300円近く下がったのはいつからなのか
• 客数減少との因果関係はあるのか
• 競合店はどのくらい集客できているのか

など、いくつもの疑問が浮かぶ。

打ち手についてもさまざまな提案が挙げられているが、そもそも「メニュー価格が客数減少の原因なのか」が明確ではないため、その見直しやクーポン配布が有効な施策なのか判断することが難しい。

また、単価と客数の相関も分からないため、メニューの拡充が妥当な施策かどうかも判断しづらい。

まとめると、この報告には次の三つの問題が存在する。

• 客観性の希薄
• 根拠が不明瞭
• 数字の欠如

では、なぜ言いたいことが伝わらないのか。その答えはシンプルで、「論理性に欠けているから」である。

論理的であるということは、

• 客観性があり理屈に合っている
• 合理性・妥当性がある
• 筋道が通っている

という状態を指す。

これらが満たされて初めて、相手に納得してもらえる主張になる。

では、どうすれば論理的な主張ができるのだろうか。その方法として広く知られているのが、PREP法である。

PREPとは

Point（結論・主張）
Reason（理由）
Example（具体例・事例）
Point（結論・主張）

という構造を指す。

ディベートをイメージすると分かりやすいが、人が何かを主張する際には、必ずその理由もセットで伝えるはずである。そして、その理由を裏付ける具体例や数値、客観的事実が示されることで、聞き手は納得する。

PREP法を用いると、先ほどの報告は次のように整理することができる。

【Point】
私から新町店についての現状の課題と改善策についてご報告します。
結論から申し上げると、新町店はとにかく客数の減少が目立ちます。したがって、その原因を分析し早急に客数アップの対策を取ることが必要です。
【Reason】
まず来店客数の減少ですが、半年前に近隣に低価格を売りにする競合店が出店したことが大きく影響しているかと思います。ちなみに当社の店舗との平均価格差は500円以上です。
また、客単価も300円近く下がっています。この要因の1つとして、この一年のクーポン配布を行っていないことが考えられます。
【Reason】
今後、至急取り組まねばならないことは、お客様の実態を正確に把握することと考えますので、まずは、曜日や時間ごとの来店客数・客単価及び注文内容等を前年度と月別で分析したいと思います。また、店舗にてアンケートを実施し顧客の声も拾って参ります。
同時に、競合店の集客状況もベンチマークしたいと思います。
あとは現時点で考えられる具体的な手段として、クーポンの配布を実験的に再開したいと思います。同時に期間限定メニューやデザートメニューもテコ入れし、集客と客単価への影響力も検証したいと思います。
【Point】
以上の対策を検討しておりますが、まずは来店客のデータを分析し、早急に効果的な施策を打っていきたいと思います。私からの報告は以上です。

少し構造を整えるだけで、受ける印象は大きく変わるのではないだろうか。

• 思いついたことをそのまま話してしまい、途中から自分でも何を言いたいのか分からなくなる。
• 説明が長くなり、主張のポイントがぼやけてしまう。

こうした経験に覚えのある人は少なくないはずだ。

そのような場合には、PREP法というシンプルな型を意識するだけでも、主張の伝わり方は大きく変わる。

結論を先に述べ、理由を説明し、具体例を示したうえで再び結論に戻る。

たったそれだけのことだが、この構造を意識するだけで、相手に伝わる主張へと大きく近づくのである。などといったことに覚えのある方は、ぜひPREP法を実践してみることがおすすめだ。

会話の主導権を握る

主張の技術は、会議のような場でのみ力を発揮するわけではない。冒頭で紹介したような日常的なシーンにおいても、十分に力を発揮する。

「田中さん、来週までにとお願いしていた東西社への提案書なんだけど、今週中にもらえないかな」
「今週中ですか？なぜ、急に早くなったのですか？」
「詳しいことはわかないが、営業部の方からそう言われちゃって（汗）」
「なるほど。明確な理由はわからないわけですね。すみませんが、一度営業部へ確認していただいてもよろしいでしょうか？」
「そうだな。うん、わかった。」
「その上でもう1つお願いがあるのですが、よほどの理由でない限り、今週中ではなく、週明け早々で調整をお願いできますでしょうか？」
「う、うん。そうするよ…。」

この場合、部下という立場であっても、自分の主張を明確に通すことができている。

多くの場合、言いくるめられてしまう場面では、会話の主導権が自分ではなく相手側にある。そのため、会話の主導権を握れるかどうかが、自分の主張を通すことができるかどうかの鍵となる。

では、会話の主導権を握るにはどうすればよいのだろうか。

基本となるのは、次の三つのステップである。

• まず、事実関係を確認する
• 次に、その状況になった理由や根拠を確認する
• その上で、自分の意見を伝える

先ほどの例で考えると、

事実関係の確認は「締め切りが今週になったことの確認」であり、理由の確認は「なぜ締め切りが早まったのかの確認」、そして自分の意見は「営業部へ理由を確認し、締め切りを週明け早々に調整してほしい」という部分にあたる。

このやり取りでポイントとなっているのは、「なぜ締め切りが早まったのか」という問いに対して、明確で論理的な理由が示されていないことに着目している点である。

自分の主張を述べる前に、「締め切りを早める理由は明確なのか」という点を確認し、その論理性を整理している。そのうえで、「であれば私は来週早々のスケジュールで対応したい」と自分の意見を提示している。

もし最初から「来週早々で何とかなりませんか」と提案していた場合、おそらく上司の立場からは「そこを何とか」と押し切られてしまう可能性が高い。

しかし、会話の主導権を握り、論理的な流れで会話を進めることで、自分の主張の妥当性を示すことができているのである。

このように、日常会話においても「言っていることに客観的な妥当性があるかどうか」は常に意識されている。

ディベートの場で意見を述べるときと同様に、あなたの発言に客観性や論理性が感じられれば、それに紐づく主張もまた妥当なものとして受け取られる。

もう一つ大切なのは、論点を一つに絞ることである。

例えば、先ほどの提案に対して「今週は南北社の案件で手一杯なんです」と伝えてしまうと、論点が増えてしまう。本来の論点は「なぜ締め切りが早くなったのか」であるにもかかわらず、「どうすれば南北社の案件を回せるのか」「業務量をどう調整するのか」といった新たな論点が生まれてしまうのだ。

議論では、後から出てきた論点の方へ話が流れていくことが多い。その結果、「では南北社の案件は別の人に回そう」といった提案が出され、最終的には本来の論点である「なぜ締め切りが早まったのか」という話に戻らないまま、押し切られてしまうのである。

だからこそ、主張を通したいときは、論点を増やさないことが重要になる。

まずは事実を確認し、理由を問い、そのうえで自分の意見を述べる。そして議論の焦点を一つに絞り続ける。

このシンプルな流れを意識するだけでも、会話の主導権は少しずつこちら側へと移ってくる。

そしてその積み重ねが、日常の仕事の中で、自分の意見を適切に主張できる力へとつながっていくのである。

主張とは「相手を動かす技術」である

ここまで、ディベートの考え方やPREP法、そして会話の主導権を握る方法について見てきた。

これらに共通しているのは、「相手に勝つこと」が目的ではないという点である。

ディベートという言葉からは、「相手を論破する技術」というイメージを持つ人も多い。しかし実際に重要なのは、相手を言い負かすことではなく、自分の主張の妥当性を客観的に示すことである。

ビジネスの現場でも同様だ。
上司、同僚、他部署、取引先など、立場や利害が異なる相手と仕事を進める以上、意見の違いは必ず生まれる。

そのような場面で求められるのは、感情ではなく論理によって会話を進める力である。

そのためには、

• 事実を確認する
• 理由や根拠を整理する
• 自分の主張を構造的に伝える

といった基本を意識することが大切だ。

PREP法を用いて主張を整理することも、会話の主導権を握るために事実や理由を確認することも、すべてはこの姿勢につながっている。

主張とは、相手を打ち負かすためのものではない。客観的な事実と論理をもとに、自分の考えを伝え、より妥当な結論を導くための技術である。

日常の業務の中で、「なぜか意見が通らない」「言いくるめられてしまう」と感じる場面は少なくない。だが、それは必ずしも意見そのものに問題があるわけではない。

伝え方や議論の進め方を少し工夫するだけで、相手の受け取り方は大きく変わる。

まずは、結論・理由・事実を意識して話すこと。その小さな積み重ねが、より賢く主張するための第一歩になるはずだ。

賢く主張する技術 ディベートから学ぶ 「納得と共感」のロジカルスキル／名和田 竜

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はじめに — 読む前に押さえておきたいこと

あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

雑談が苦手だと感じたことはないだろうか。

何を話せばよいのかわからない。沈黙が怖い。場をしらけさせてしまうのではないかと気を遣いすぎて、かえって言葉が出てこない。

仕事であれば、目的も議題もある。伝えるべきことが明確なら話せる。けれど、目的のない会話になると急に難しくなる。何を基準に話せばよいのかわからないからだ。

「雑談くらい、うまくできるようになりたい」と思う一方で、どこかで面倒にも感じている。必要性は理解しているが、できれば避けたい。そんな複雑な感覚を抱えてはいないだろうか。

さらに言えば、雑談は「中身のない会話」だと思っていないだろうか。

本題ではない話。時間をつなぐためのやりとり。なくても困らないが、ないと気まずいもの。そう捉えているとすれば、苦手意識が生まれるのも無理はない。

その違和感こそ、本書の出発点である。

本書が示すこと（著者の主張）

本書が扱うのは、雑談をうまくこなすためのテクニックではない。

話題の見つけ方や、沈黙を回避する方法を中心に据えるのではなく、「雑談とは何をしている時間なのか」という問いから始める。

鍵となるのは、雑談を“暇つぶしの会話”としてではなく、“未整理の思考を外に出す行為”として捉え直す視点である。

私たちは普段、目的のあるコミュニケーションに慣れている。正確に伝え、誤解なく理解してもらい、必要なら行動につなげる。その前提に立つと、結論のない会話は非効率に映る。

しかし本書は、整理されていない言葉を差し出す時間にこそ意味があると指摘する。

雑談とは、答えを出すための場ではなく、問いの輪郭を見つけるための場である。
うまく話すことよりも、整えすぎないことのほうが重要になる。

雑談が苦手なのは、能力が足りないからではない。雑談を「うまくやるもの」だと誤解しているからかもしれない。

本書を読んで感じたこと（私見）

雑談を特別視しすぎなくてよいという視点が印象的であった。

話題を豊富に持つ必要も、常に気の利いた返しをする必要もない。大切なのは、整っていない状態のまま言葉を出せるかどうか、そしてそれを受け取ってもらえると信じられるかどうかだ。

雑談は、場を盛り上げるための義務ではない。自分の思考を少し外に開くための選択肢である。

そう捉え直すだけで、「苦手」という感覚の輪郭は変わる。克服すべき課題というよりも、向き合い方を変えればよいテーマになる。

本書は、「雑談がうまくなりたい」という願望を出発点にしながら、最終的には「なぜ私たちは雑談を必要とするのか」という問いへと視線を移す。その問い直しこそが、この一冊の核心である。

雑談とは何か — 上手さの前に考えたいこと

雑談は、一種類ではない。

天気の話や世間話ももちろん雑談である。場の空気を和らげ、沈黙を埋める役割を果たすそれらは、日常に欠かせない技術だ。

しかし、そうした軽い会話を続けているうちに、ふと自分が最近感じているモヤモヤや、うまく言語化できない悩みを口にしてしまうことはないだろうか。

今回焦点を当てたいのは、後者の雑談である。

ビジネスにおけるコミュニケーションの目的が「相手に正確に伝え、行動を促すこと」にあるのだとすれば、頭の中で整理しきれていない思考をそのまま差し出す行為は、合理的とは言い難い。結論もなく、オチもなく、何が言いたいのか自分でもわからない。そんな話は、効率の観点からすれば無駄に映るかもしれない。

それでも、悩みを口にしたあとに、どこか心が軽くなった経験はないだろうか。問題が解決したわけではなくとも、「聞いてくれてありがとう」と自然に思えた瞬間があるはずだ。

では、そのとき私たちは何を得ていたのか。

整理されていないままの言葉を差し出すことには、どんな意味があるのか。そして、「上手な雑談」とは本当にテクニックの問題なのだろうか。

雑談を“うまくやる技術”ではなく、“何のためにあるのか”という観点から捉え直していく。その手がかりとなる一冊を紹介したい。

【あなたはなぜ雑談が苦手なのか】(桜林 直子 著）

あなたはなぜ雑談が苦手なのか／桜林 直子

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雑談は、誰のためのものか

ずっと家で一人でいると、どこか気持ちが沈んでくる。

こうした感覚に覚えがある人は少なくないはずだ。ステイホームの時期、多くの人がそれを実感した。はじめは、会社や学校の煩わしさから解放された時間を歓迎していた。それでも、いつの間にか同僚やクラスメイトとの何気ない会話を恋しく思っていたのではないだろうか。

人は常に、誰かと向き合っている。それが他人であるか、自分自身であるかの違いだけだ。

他人との対話が減ると、自分との対話が増える。「なぜ自分はこうなのか」「どうしてうまくいかないのか」と、答えの出ない問いを何度も反芻する。考えているつもりが、実際には同じ場所をぐるぐる回っているだけ、ということもある。

それは、自分との対話が過剰になっている状態だ。

雑談が足りないということは、他人との接点が足りていないということでもある。人は、自分との対話と他人との対話のあいだで、無意識のうちにバランスを取っている。そのバランスが崩れると、思考は閉じた空間の中で迷子になる。

「何に悩んでいるのかわからない。でも、なんとなく苦しい」。そんなとき、友人に取りとめもなく話してみると、「それってこういうことじゃない？」という一言で、急に視界が開けることがある。問題が解決したわけではない。それでも、自分の中だけではたどり着けなかった視点に触れた瞬間、前に進める感覚が生まれる。

「私たちは雑談で何を得ていたのか」という問いの答えは、ここにある。

雑談とは、相手を楽しませるための技術ではない。場を盛り上げるための装置でもない。

雑談とは、自分の思考を外に開き、他者の視点を通してもう一度自分を見るための行為である。

つまり、雑談は相手のためにあるのではない。あなた自身のためにあるのである。

良い雑談に必要な、たった二つのこと

著者によれば、「良い雑談」には欠かせない前提がある。

それは、相手を信頼することだ。

悩みを口にしようとするとき、ふと躊躇することがある。「こんな話をしてもいいのだろうか」「自分の悩みは大したことではないのではないか」と。

本当に深刻な問題であれば、そんなことは考えない。だが、「なんとなくモヤモヤしている」といった曖昧な感情ほど、口に出すことをためらってしまう。

しかし冷静に考えれば、自分が「価値がない」と感じている内容を、相手も同じように判断するとは限らない。相手がどう受け取るかは、こちらにはコントロールできない。それにもかかわらず、「こんなことを言ったらどう思われるだろう」と不安になるのは、相手の反応を先回りして決めつけている状態だ。そこには、無意識のうちに相手を信用していない姿勢が含まれている。

だからこそ、まず必要なのは信頼である。受け取ってもらえると信じて話すこと。どう反応するかは相手に委ねること。これが、良い雑談の土台となる。

そしてもう一つ、大切なことがある。

それは、悩みを「整えて」話そうとしないことだ。

「自分はこれに悩んでいて」「原因はこれで」「解決策はこうだと思う」と整理できているのであれば、実はすでにかなり前進している。何をすればよいかが言語化できている状態は、たとえ壁が高くても、行動につながるエネルギーを持っている。

本当に厄介なのは、そうではない悩みだ。

何が問題なのかも曖昧で、どこから手をつければよいのかもわからない。ただ、胸のあたりに何かが引っかかっている感覚だけがある。

この状態を無理に整理し、「悩みごと」という形に整えてしまうと、本質が削ぎ落とされることがある。自分では意味がないと思って切り捨てた前後の言葉、枝葉のように見えた部分にこそ、その人の核心や突破口が潜んでいることが少なくない。

良い雑談とは、まとまっていないものを、まとまっていないまま差し出す行為である。

「こんなことかもしれないんだけど」と差し出した言葉に対して、「それってこういうこと？」と返してもらう。その往復のなかで、自分一人では見えなかった輪郭が浮かび上がる。

信頼し、整えすぎないこと。

この二つがそろったとき、雑談は単なる会話ではなく、自分の思考を動かす装置になる。

相手を信用し、整えずに差し出すために

ここまでを踏まえると、雑談の相手は必ずしも「親しい人」や「専門家」である必要はないことが見えてくる。

仲の良い友人だからこそ、「こんな話は重いのではないか」と遠慮してしまうことがある。反対に、カウンセラーのような専門家が相手だと、「きちんと悩みとして整理して話さなければ」と構えてしまうこともある。

もちろん、信頼できる相手であることは大切だ。ただし、その基準は「仲の良さ」や「肩書き」だけで決まるものではない。未整理の言葉をそのまま受け取ってくれる人であれば、関係性の種類にこだわる必要はない。

もう一つ意識したいのは、「正解のある会話」を目指さないことだ。

場の空気を乱さないように振る舞ったり、話をきれいにまとめようとしたりするのは、悪いことではない。しかしそれが強くなりすぎると、自分の言葉よりも相手の反応を優先する会話になる。

相手の機嫌に合わせることや、無難な着地点を探すことに集中していると、未整理の部分は自然と削られていく。結果として、雑談のはずが「整った報告」になってしまう。

これまで周囲に配慮してきた人ほど、こうした傾向は強いかもしれない。けれども、相手を信用し、自分の感じたことをそのまま差し出してみる。そうした姿勢を少しずつ試していくことで、雑談の質は変わっていく。

さらに大切なのは、自分の感情を軽く扱わないことだ。

「こんなことで悩むなんて」「たいした話ではない」と自分で切り捨ててしまえば、言葉は出てこない。だが、あなたが感じた違和感や迷いは、少なくともあなたにとっては確かな現実である。

それを言葉にすることは、相手を困らせる行為ではない。相手を攻撃する意図がなく、自分の内側に焦点を当てた話であれば、それは共有であって押しつけではない。

他人に話すことは、答えを預けることではない。最終的な選択は自分で行う。その前段階として、視点や選択肢を広げるために言葉を外へ出す。

雑談はそのための場になりうる。

特別な技術がなくても、完璧に整理できていなくてもよい。相手を信用し、自分の感情を切り捨てず、そのまま差し出してみる。

それだけで、思考の流れは少し変わり始める。

雑談という選択肢

ここまで見てきたように、雑談は単なる会話の技術ではない。

話題の豊富さや場の盛り上げ方よりも重要なのは、未整理のままの思考や感情を外に出せるかどうかにある。私たちは普段、筋道の通った話や結論のある発言を心がけている。その姿勢は大切だが、常にそれを求めていると、言葉にしきれない部分は置き去りになる。

何に悩んでいるのかはっきりしない。解決策も見えない。

そうした状態は、個人の内側だけで抱えていると停滞しやすい。他者とのやり取りを通じて初めて、輪郭が現れることがある。

そのためには、相手を信用すること、そして話を整えすぎないことが前提になる。相手の反応を先回りして制御しようとせず、自分の感じていることをそのまま差し出す。雑談は、そのための比較的負荷の小さい方法の一つだ。

もちろん、最終的な判断や選択は自分で行う。しかし、選択肢や視点を増やす段階では、他者の存在が助けになる。雑談はその入口になり得る。

「雑談が苦手だ」と感じるとき、話題不足や会話術の問題だと考えがちだ。だが実際には、整えようとしすぎていたり、相手の評価を気にしすぎていたりする場合もある。

雑談は、完成度を競う場ではない。思考を少し外に開くための手段である。

そう捉え直すことで、雑談への向き合い方は変わってくるのではないだろうか。

あなたはなぜ雑談が苦手なのか／桜林 直子

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参考記事

絵で思い浮かべるコミュニケーション

「わからない」をうまく活用し、クリアな意思疎通を実現するための工夫とは。

相手に響く質問力は、「わからない」から始まる

「質問力」を磨くことで、信頼関係が深まる！「わからない」を自覚し、具体的な質問で相手との距離を縮める方法を紹介します。日常や仕事で使える実践的なコミュニケーション術を学んで、もっと魅力的な対話ができるようになりましょう。

bukubukubook.com

2025.01.15

感情をうまく活用するコミュニケーションの極意

人は何かを与えられると、お返しをしたくなってしまうもの。

得する伝え方の秘密は「返報性の原理」

「得する伝え方」とは？本書では、返報性の原理を活用し、相手の心を動かす伝え方を解説。お願い・交渉・断り方など、すぐに使える実践的なフレーズが満載。損する伝え方から卒業し、得する伝え方を身につけよう！

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2025.02.24

「伝わる」から「行動してもらう」までの変化を生む

なぜあの人は、話を聞いてくれても動いてくれないのか。

動かす言葉の力──伝わるだけじゃ足りない、行動を生み出すコミュニケーション術

仕事のコミュニケーションで「伝わる」だけでは足りない。相手も自分も「動ける」状態にする言葉の使い方を解説し、効率だけに囚われない新しい伝え方の本質を探る。

bukubukubook.com

2025.05.22

はじめに — 読む前に押さえておきたいこと

あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

子どもの頃に比べて、本が読めなくなったと感じることはないだろうか。

時間がないわけではない。休日はある。移動時間もある。それでも、いざ本を開こうとすると、なぜか指が止まる。数ページで集中が切れ、別のアプリに手が伸びる。

読まなければならないとは思っていない。けれど、どこかで「このままでよいのか」という感覚が残る。

情報は十分に摂取している。ニュースも追っているし、流行も知っている。それでも、何かが積み上がっている実感が乏しい。断片は多いが、芯のある理解にたどり着いていないような感覚がある。

かつては自然にできていたはずの読書が、なぜか遠い行為になっている。

その違和感こそ、本書の出発点である。

本書が示すこと（著者の主張）

本書が扱うのは、「本を読もう」という精神論ではない。

読書を取り巻く環境がどう変化したのか。なぜ長い文章が選ばれにくくなったのか。そしてその背景に、どのような価値観の転換があるのか。

鍵となるのは「コスパ」という感覚である。

限られた時間の中で、より効率よく情報を得たいという志向。それ自体は合理的である。しかし、その志向が強まることで、テキストメディアの位置づけは変わった。

情報を得るための読書は、読まずに済む環境が整った。体験としての読書は、短い刺激に慣れた環境の中で集中を保ちにくくなった。

読めなくなったのは、意志が弱いからではない。環境が変わったからである。

さらに本書は、読書を「知識の取得手段」としてだけでなく、効率化された社会の外側に立つ行為として捉え直す。

長い文章を読むとは、すぐに報われない時間を引き受けることであり、他者の思考の軌跡をたどることである。それは成果を急ぐ環境とは相性がよくない。だからこそ、選ばれにくい。

読めない現象は、個人の問題ではなく、時代の構造の問題である。本書はその構造を言語化する。

本書を読んで感じたこと（私見）

印象的だったのは、「読めない自分」を責める必要はない、という静かな前提である。

努力不足でも、知的好奇心の衰えでもない。読書を取り巻く前提が変わっただけである。その整理がなされるだけで、読めないという事実が、少し客観化される。

同時に、長い文章を読むことの意味も再定義される。それは義務ではない。教養の証明でもない。効率化された流れから一歩外に出るための手段である。

読書は必須ではない。だが、効率の内側に居続けることにわずかな息苦しさを覚えているなら、その外側に出る選択肢にはなりうる。

本書は、「なぜ読めないのか」という問いを通じて、「それでも読むとはどういうことか」という問いへと視線を移す。

その転換こそが、この一冊の核心である。

「忙しいから読めない」は、本当か

子どもの頃に比べて、本が読めなくなったと感じている人は少なくないはずである。

かつて読書は、ゲームやスポーツほど派手ではないにせよ、確かな存在感をもつ娯楽のひとつであった。物語の世界に没頭する時間や、新しい知識を吸収する時間は、日常の中に自然と組み込まれていたように思う。

しかし、いまの私たちはどうだろうか。仕事に追われているのはもちろんだが、それ以上に、娯楽や情報に“追われている”。動画配信サービス、SNS、ニュースアプリ、ポッドキャスト。可処分時間を奪い合うコンテンツは無数に存在し、私たちはそれらを消費し続けている。

読書の時間が減ったのは、単純に忙しいからだ。そう結論づけることもできるだろう。

だが、本当にそれだけなのだろうか。

もし問題が単なる時間不足であるならば、時間さえ確保できれば再び本は読めるはずである。だが実際には、時間があってもページを開く気になれない、数ページで集中力が途切れてしまう、といった感覚を抱える人も多いのではないか。

つまり、変わったのは“時間の量”ではなく、“読み方そのもの”なのではないか。

情報は要約で手に入る。知識はAIに尋ねれば即座に返ってくる。物語も、展開の速いコンテンツに慣れた私たちにとって、ゆっくりと進む長編は負荷が高い。

読書ができなくなったのは、忙しさの問題というよりも、私たちの消費行動や思考様式が変わったからではないか。

そうした問いを出発点に、現代のテキストメディアの現在地を読み解いていくのが、次に紹介する一冊である。

【本を読めなくなった人たち-コスパとテキストメディアをめぐる現在形】(稲田 豊史 著）

本を読めなくなった人たち コスパとテキストメディアをめぐる現在形／稲田豊史

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二種類の読書が、どちらも揺らいでいる

読書には、大きく分けて二つの側面がある。

ひとつは、情報を得るための読書である。もうひとつは、体験としての読書である。

前者は、知識や要点を把握することを目的とする読み方だ。専門書やビジネス書が思い浮かびやすい。ここでは「何が書かれているか」が中心になる。極端に言えば、内容の整理や解説で代替できる部分もある。

いま、その環境は大きく変わっている。

検索すれば要点は見つかる。解説も複数提示される。生成AIを使えば、数百ページの内容が短時間で整理される。情報そのものにアクセスするだけなら、本を通読する必要性は以前より低くなっている。

読まずに把握できてしまう環境が整っているのである。

では、体験としての読書はどうか。

物語に入り込み、時間をかけて世界観を味わう。読む過程そのものが価値になる読み方である。小説や漫画が典型だろう。

だがこちらも、無傷ではいられない。

短時間で完結する刺激に日常的に触れていると、展開が緩やかな物語に身を委ね続けることが難しくなる。場面が大きく動かない時間に、落ち着かなさを覚えることもある。物語の進行よりも、変化の頻度に意識が向いてしまう。

情報を得る読書は、読まずに済む状況が広がった。体験する読書は、集中を保ちにくい環境に置かれている。

どちらか一方ではない。両方が同時に揺れている。

読めなくなったと感じるのは、意志の衰えというよりも、読むことを取り巻く前提が変わったからかもしれない。

環境が変われば、行動も変わる。

読書だけが例外であるとは言い切れない。

長い文章は、効率の外側にある

普段読書をしていなくても、生活は回る。長い文章を読むことは、現代社会における必須技能ではない。

それでもなお、あえて長い文章を読む意味はどこにあるのか。

その答えは、効率の外側に身を置くためである。

現代の情報環境は、徹底して効率化されている。

短い。わかりやすい。すぐに報われる。

理解に時間をかけるよりも、「理解した気になれる速度」が優先される。

レコメンド機能は、過去の履歴をもとに嗜好を推測し、好みに近い情報を差し出す。興味のある領域だけに囲まれた空間は心地よい。無数のコンテンツから選別する手間も省ける。

だがその心地よさは、常に“自分の延長線上”にある。

既に知っているもの。既に好んでいるもの。既に理解できるもの。長い文章は、この構造に逆らう。

数ページ読んでも結論は出ない。しかし、その「すぐに報われなさ」こそが重要である。

長い文章を読むとき、読者は思考を止められない。論理の流れを追い、違和感を覚え、時に立ち止まる。

そこでは“効率”よりも“過程”が優先される。これは情報を得る行為ではなく、思考を運動させる行為である。

また、レコメンドの外側にある著者の論理に身を委ねるという点でも、読書は異質だ。アルゴリズムではなく、一人の人間の思考の軌跡をたどる。その時間は、自分の嗜好を補強するのではなく、時に揺さぶる。

つまり長い文章とは、効率化された環境から一時的に離脱するための装置である。

それは義務でも必須でもないが、効率の内側に居続けることにわずかな息苦しさを感じているのであれば、その外側に出る手段として、読書は確かな選択肢になる。

読書とは、情報を得るための行為ではない。

効率の支配から、ほんの少し距離を取るための行為である。

効率思考を逆手に取る

長い文章が効率の外側にあることはわかった。

だが問題はそこではない。

効率を重視する社会に生きている私たちが、どうやってその外側に踏み出すのかである。

気合では続かない。理想論でも動けない。

必要なのは、効率思考を否定することではなく、逆手に取ることである。

「誰が書いたか」で選ぶ

私たちは普段、内容そのものよりも「誰が発信しているか」で判断している。

SNSでは、投稿者の知名度やフォロワー数で読むかどうかを決める。内容を精査する前に、発信者のブランドで取捨選択している。

これは怠慢ではない。時間を節約するための合理的判断である。この判断基準を、そのまま読書に持ち込めばよい。

テーマで選ぶのではなく、著者で選ぶ。

「あの人の文章なら読める」「この人の思考を追うのが好きだ」

そう感じられる書き手を見つけることができれば、読書は“努力”から“接触”に変わる。

効率的に読もうとして苦しくなるのであれば、著者を信頼することで、読む負荷は下がる。

読み切らなくていい

長い文章に対する最大のハードルは、「最後まで読まなければならない」という思い込みである。

だが、義務はどこにもない。

情報収集型の読書であれば、必要な箇所だけ読めばよい。体験型の読書であれば、面白ければ自然と続く。

途中でやめても何の問題もない。

完読を目標にするのではなく、接触回数を増やすことを目標にする。

効率を求める思考が「全部読まないと損だ」と考えさせる。だが本来、本は部分的に関わっても成立するメディアである。

余裕を作るのではなく、奪い返す

読書には余裕が必要だ。

金銭的余裕。時間的余裕。精神的余裕。

確かにその通りである。

しかし、余裕ができるのを待っていては、永遠に読めない。現代の情報環境は、余白を自動的に埋める構造になっているからだ。

隙間時間は動画で埋まる。移動時間はSNSで埋まる。就寝前はショート動画で埋まる。

余裕は自然発生しない。

だからこそ、奪い返す必要がある。

効率の流れを一瞬だけ止める。その隙間に、本を差し込むのである。

読書は、余裕がある人の趣味ではない。余裕を奪還するための行為である。

読めなくなった時代に、それでも読むということ地

ここまで見てきたように、読書を取り巻く環境は確実に変化している。

時間が奪われているというよりも、思考の速度そのものが変わった。短く整理された情報に囲まれ、理解は即時性を求められる。長い文章に身を預けることは、以前ほど自然な行為ではなくなった。

読めなくなったと感じるのは、意志の問題ではない。

環境が変われば、行動も変わる。それはごく当たり前のことである。

では、そうした状況のなかで、読書はどのような位置にあるのだろうか。

長い文章は、すぐに結論を提示しない。数ページ読んでも全体像は見えないこともある。だが、その“進まなさ”の中で、読者は著者の思考の運びをたどることになる。

それは情報を受け取るというよりも、思考の流れに同伴する体験に近い。

効率が重視される環境では、既に理解できるものや、自分の嗜好に合致するものが優先される。だが読書は、必ずしも快適さを保証しない。他者の論理に触れることで、時に自分の前提が揺さぶられる。

読書が減っているという事実は、おそらく否定できない。

それでも、本という形式がなくならないのはなぜか。

それは、情報を得るための手段としてではなく、思考の速度を落とす装置として機能しているからではないか。

合理性の観点から見れば、長い文章を読むことは効率的とは言い難い。だが、効率的でない時間の中でしか生まれない思考もある。

読めなくなったと感じるなら、それは時代の変化を正確に体感しているということでもある。

無理に取り戻そうとしなくてもよい。

ただ、ときどきページを開いてみる。最後まで読めなくても構わない。理解しきれなくても問題はない。

読書とは、情報収集でも自己啓発でもなく、思考のリズムを一度ゆるめる行為なのかもしれない。

効率の内側で生きることが当たり前になった時代において、効率の外側に身を置く時間を持つこと。そのひとつの選択肢が、読書である。

本を読めなくなった人たち コスパとテキストメディアをめぐる現在形／稲田豊史

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2025.02.20

はじめに — 読む前に押さえておきたいこと

あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

・職場や日常で、Z世代の考えや行動が理解できず、コミュニケーションがうまくいかない
・どのように接すればよいのか迷い、指示やお願いがスムーズに伝わらない
・「自由すぎる」「反応が薄い」と感じ、世代間ギャップに疲れてしまう

こうした悩みは、単に「若者に合わせられない」「接し方が下手」という個人の問題ではない。背景には、Z世代が育った社会や環境、価値観の多様性という構造的な要因があるためである。

本書が示すこと（著者の主張）

Z世代の行動や考え方を理解するには、「世代間のギャップ」を個人の性格の問題と捉えず、社会的・教育的背景を踏まえて読み解く必要がある。具体的には、価値観の多様性、デジタルネイティブとしての特性、仕事やプライベートに対する柔軟な考え方がポイントとなる。

また、Z世代と接するうえでは、一方的な価値観の押し付けを避け、具体的で納得感のある伝え方を意識することが重要である。適切なフィードバックや行動の整理、選択肢を示す関わり方により、世代間の摩擦を減らし、自然に成果を引き出すことが可能となる。

本書を読んで感じたこと（私見）

Z世代と接する場面では、思った以上に意図が伝わらなかったり、行動が期待通りにならず戸惑うことが多かった。本書を通じて、彼らの価値観や行動の背景にある社会・教育・デジタル環境を理解することが、接し方のヒントになるとわかった。

特に印象的だったのは、「多様性や自由が前提の世代とどうやり取りするか」を具体的に整理している点である。単に教える・指示するのではなく、納得感や選択肢を意識して伝えることで、自然にコミュニケーションが円滑になり、日常の業務や職場の関係性でも活かせる視点が得られた。

なぜ“分かり合えない”と感じるのか

「子どもの世代が何を考えているのかわからない」「親世代の考え方についていけない」。

このような言葉は、いつの時代にも聞かれてきた。今の親世代が学生だったころも、当時の大人たちの価値観に反発したり、理解できずにもどかしさを覚えたりしたはずだ。親子喧嘩や反抗期は、世代間のズレの象徴でもある。

しかし、そうした世代差を踏まえても、近年の「Z世代は何を考えているのかわからない」という声は多い。背景には、コンプライアンス意識の高まりやハラスメントへの配慮など、互いに“丁重に接しなければならない”という空気がある。良く言えば慎重、悪く言えば探り合い。その結果、相手の本心に踏み込めず、表面的なやりとりばかりが続くと感じている人も少なくないだろう。

高齢化が進む日本社会とはいえ、職場や地域、サービスの現場などでZ世代と関わる機会はむしろ増えている。にもかかわらず、多くの人が「どう接すればいいのか」「どんな価値観を持っているのか」と戸惑いを抱いているのが現状だ。

今回紹介するのは、そんな世代間コミュニケーションの壁をやわらかくほどいてくれる一冊である。

【Ｚ世代コミュニケーション大全】(松下東子,梅畑友理菜 著）

Z世代コミュニケーション大全／松下 東子・梅畑友理菜

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Z世代が“理解されにくい”本当の理由

同書によると、Z世代とは1996年〜2012年に生まれた人々を指す。2025年現在でいえば、中学1年生から29歳前後までが該当する。

いわゆる「若者」と括られる世代であり、確かに彼らの価値観や志向を捉えるのは難しいと感じることが多い。

しかし、冷静に考えてみれば、若者の考えを理解するのが難しいのは今に始まったことではない。「今どきの若者は…」という言葉が何十年も前から使われてきたことが、その証左だ。にもかかわらず、なぜこれほどまでにZ世代だけが特別視されるのだろうか。

その答えは、「個人がより尊重される時代になったから」である。

Z世代は、ひとりひとりの価値観が際立ちやすい環境で育ってきた。したがって、「Z世代はこういう人たちだ」とひとまとめに語ることが難しい。理解が難しいのは、彼らが複雑だからではなく、「多様であること」そのものが前提の時代に生きているからだ。

仕事への向き合い方も、推しへの情熱も、恋愛観やライフスタイルも千差万別である。多様な選択肢の中で自分なりの幸せを選ぶことが肯定されている時代において、Z世代を「代表的な傾向」で説明すること自体が矛盾しているのだ。

もちろん、団塊の世代やバブル世代にも多様な人がいた。しかし、かつては「世間一般では」という共通の基準が強く存在しており、仕事観や結婚観、服装の傾向など、ある程度“社会的な正解”が共有されていた。そのため、「団塊の世代は仕事熱心」といった一括りの説明がまだ成り立ったのである。

一方で、今の時代には「正解」がない。だからこそ、Z世代の多様性は理解を難しくさせている。
では、そんな掴みどころのないZ世代と、どう向き合えばよいのだろうか。

Z世代の“自由さ”の正体

Z世代は、多様な価値観を持ち、それを発揮することが推奨されている世代である。だが、この「自由さ」は、彼ら自身の意識だけで生まれたわけではない。背景には、社会・環境・教育の大きな変化がある。

まず、Z世代は生まれながらのデジタルネイティブだ。幼い頃からSNSに親しみ、世界中の人々の意見や生き方をリアルタイムで見てきた。その結果、「どんな価値観もあり得る」「自分もその一つでいい」という感覚が自然と身についている。

また、絶対的な価値観や“正解”に従うのではなく、自分が心地よいと感じるコミュニティを見つけ、そこで生きがいを見出す傾向がある。「推し」を全力で応援する文化も、まさにその象徴だ。

教育の面でも、かつてのように「良い成績を取り、良い大学へ進む」だけが目標ではなくなった。探究学習やプロジェクト型授業、キャリア教育などといった取り組みにより、「自分の人生をどう切り拓くか」を重視するカリキュラムが浸透している。

このような環境で育ったZ世代にとって、「みんなちがって、みんないい」はスローガンではなく、空気のように自然な価値観なのだ。

この背景を踏まえると、Z世代が「プライベートを重視する」と言われるのも当然のように見える。だが、実際には単なる“私生活優先”とは限らない。

同書によれば、確かにプライベートを大切にする傾向は強いが、その裏には「やりがいを感じるなら仕事にも全力を注ぎたい」という意識が存在している。Z世代は他者貢献や社会的意義を重視し、自己成長への意欲も高い。つまり、「仕事をしたくない世代」ではなく、「意味のある仕事をしたい世代」なのである。

言い換えれば、Z世代は“好き”にまっすぐで、やりがいを感じられる環境では圧倒的な集中力と成果を発揮する。一方で、それが得られないと分かれば、迷わずプライベートに軸足を移す。選択肢が多いからこそ、「働き方」も柔軟にシフトできるのだ。

また、彼らはテクノロジーの扱いにも長けており、生産性に対する意識も非常に高い。無駄な会議を嫌い、生成AIを自然に使いこなし、効率よく成果を出すことを重んじる。この感覚は、これからの時代において確実に強みとなる。

だからこそ、私たちが考えるべきは「どうZ世代を変えるか」ではなく、「どうZ世代の力を引き出すか」である。彼らの行動を“理解しづらい”と嘆くのではなく、なぜそのような選択をするのかを丁寧に見つめること。一律の価値観を押しつけず、個の動機を尊重することが、Z世代と共に成果を出す第一歩になるだろう。

多様な価値観を活かす組織文化やマネジメントこそ、これからの時代の競争力の源泉である。

Z世代とどう関わるべきか

Z世代を理解したうえで、次に問われるのは「では、どう接するか」である。ここからは、実際の職場や日常の場面を踏まえながら、Z世代との関わり方を考えていく。

フィードバックを伝えるときに意識すべきこと

Z世代はSNSという空間を当たり前として過ごしてきた世代である。SNS上では誰もが「不特定多数の1人」として存在し、「見てもらっている」という実感を得にくい。そのため彼らは、「しっかり見てもらっていること」への欲求が強い傾向にある。

また、コスパ・タイパを重視する価値観も背景にあり、意味のわからないこと・目的が見えないことを嫌う。したがって、彼らに対するフィードバックで重要なのは「具体性」である。

「良かった」「悪かった」ではなく、「どの点が良かったのか」「次にどうすればより良くなるのか」を具体的に伝えることで、彼らが求める“見てもらった実感”を満たせる。同様に、仕事を依頼する際もタスクだけを渡すのではなく、「なぜそれをお願いしたいのか」「どんな意味があるのか」を丁寧に伝えることが効果的だ。彼らは納得を伴う行動を好むため、目的を共有すれば真摯に取り組んでくれる。

失敗を共有するときに意識すべきこと

Z世代の部下がクレーム対応などでミスをしてしまったとき、つい「打たれ弱いのでは」と考え、やんわり伝えようとしてしまう。しかし、実際にはそれは誤解である。

彼らは、曖昧な言葉よりも「事実ベースの伝え方」を好む。ファクトを受け止め、それを改善に活かそうとする前向きさを持っているからだ。

効果的な進め方は次の通りである。

まず「何が起きたのか」という事実を共有し、そのうえで「本人がどう考えているか」を尋ねる。そして最後に、上司と一緒に「どこに問題があったのか」「次にどうすればよいか」を整理する。

重要なのは、「本人の考えを聞く」ステップを省かないことだ。上の世代の「普通」を押し付けるのではなく、彼らの“なぜ”を尊重しながら一緒に考えることで、自然と次の行動が導かれる。

関係を築くときに意識すべきこと

Z世代はSNSを通じて多様な価値観に触れ、自分に合うものを選び取ってきた世代である。そのため、上の世代の価値観を一方的に押し付けることは逆効果だ。

彼らは上司を「会社の人」以上に、“ひとりの人間”として見ている。仕事を通じて、様々な考え方や生き方を知りたいと思っているのだ。「自分の生き方は自分で選ぶべきだ」という教育を受けてきた背景もあり、彼らの「選ぶ自由」を奪ってはいけない。

むしろ、多様な生き方の選択肢や考え方のヒントを提示できる上司こそ、Z世代にとって信頼できる存在となる。価値観を押し付けず、関係の中で“選べる余白”を残すことが、これからの世代との関わりにおいて最も大切なのである。

Z世代と向き合うということ

Z世代は、特別な存在ではない。彼らはただ、変化の多い時代を自然体で受け入れてきた世代である。

特徴として語られる価値観の多くは、すでに次の世代や社会全体にも広がりつつある。つまり、彼らを理解することは「これからの普通」を理解することでもある。世代を意識しすぎると、かえって距離が生まれることもあるのである。

大切なのは、枠としての“世代”を見るのではなく、いま目の前にいる一人ひとりと向き合うことだ。世代というフレームで一括りにしづらいからこそ、その人とのコミュニケーション次第で関係性は良くも悪くもなっていく・

彼らの感じ方や考え方を手がかりに、自分たちの前提を見直すことができれば、それで十分なのかもしれない。Z世代との関わりは、相手を変えるためのものではなく、自分を更新していく過程として捉えることができる。

Z世代コミュニケーション大全／松下 東子・梅畑友理菜

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2025.01.11

はじめに — 読む前に押さえておきたいこと

あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

・人の話をちゃんと聞いているつもりなのに、なぜかすれ違いが生じる
・相手の話に耳を傾けているのに、気づけば自分の意見を押しつけてしまっている
・「話を聞く」と「話を聴く」の違いを意識したことがあるが、実践できている自信がない

こうした悩みは、単なる「聞き方のテクニック不足」ではなく、私たちがそもそも「聴く」とは何かを十分理解できていないことに原因がある。

本書が示すこと（著者の主張）

「聴く」とは、単なる「聞く」とは違い、withoutジャッジメントで相手の言葉を受け止めるあり方である。そこには、自分の解釈を差し挟まず、相手の関心に寄り添う姿勢が必要になる。

そのためには、言葉をそのまま返す言語スキルや、相手の体験を追体験するような非言語スキルが役立つ。さらに「聴く」ことは、自分の内なる多様性を認めることとも結びついている。自分の中にある異なる意図を肯定できる人は、他者の意図も否定せずに受け止めることができる。

つまり「聴く」とはスキルにとどまらず、自己理解と他者理解をつなぐ生き方そのものなのだ。

本書を読んで感じたこと（私見）

私自身、普段から「相手の話をよく聞こう」と心がけているつもりでも、無意識のうちに自分の判断や価値観を交えてしまっていたことに気づかされた。だからこそ、相手が本当に伝えたいことを聴き取れていなかったのではないかと思う。

特に印象的だったのは、「聴くことは多様性を認めることだ」という視点である。自分の中にある複数の意図を否定せず受け止められる人は、他者の言葉も同じように受け止められる。この考え方は、コミュニケーションだけでなく、人間関係や自己理解を深めるうえでも大きな示唆を与えてくれる。

なぜ、私たちは「正しく聴けない」のか

「聞く」と「聴く」の違いは何だろうか。

ビジネススキルやコミュニケーションに関する講座などで、しばしば投げかけられる問いである。

日常生活においても、職場や家庭においても、他者とのやりとりは欠かせない。そして、その中心にあるのは「きく」ことだ。誰もが重要性を理解しているはずなのに、多くの人は、正しい「きき方」を身につけられていない。

例えば、「相手の話を遮らず、否定せずに耳を傾けよう」と努めても、必ずしも状況が改善するとは限らない。「話を聞いてしまうと、実現しなければならないのでは」と感じてモヤモヤしたり、結局どこに落とし所を見つければよいのか分からなくなったりする。

私たちは日々、数え切れないほど人の話を「きいて」いる。それにもかかわらず、コミュニケーションにおける正解をまだ掴み切れていないのである。

では、どうすれば人の話を本当に「きける」ようになるのか。ただ耳を傾けるだけでなく、物事を良い方向へ導くために必要なものは何か。今回紹介するのは、まさにその「きき方」に焦点を当てた一冊である。

【まず、ちゃんと聴く。　コミュニケーションの質が変わる｢聴く｣と｢伝える｣の黄金比】(櫻井将 著）

まず、ちゃんと聴く。／櫻井 将

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「聞く」と「聴く」を分けるもの

「聞く」と「聴く」の違いは何か。

「聞く」と「聴く」の違いは何か。

改めて考えると、一般的な説明はこうだろう。

聞く＝無意識に耳に入ること
聴く＝意識的に耳を傾けること

英語でいえば「hear」と「listen」の違いに近い。

しかし本書によれば、ただ意識的に耳を傾けるだけでは、まだ「聴いている」とは言えないという。

本書が定義する「聴く」とは、「自分の解釈を差し挟むことなく（＝withoutジャッジメントで）、相手の言葉に耳を傾ける」行為である。

例えば「子どもには小さいうちから英語を勉強させるべきですよね」と問われたとする。自分が同意見であれば「そうそう、私もそう思います」と答えるだろう。一見すると会話は前向きに進んでいるように見えるが、ここには「小さいうちから英語を勉強させるべき」という自分の解釈が入っている。つまりこれは「聞く」であって、「聴く」ではない。

「聴く」としての返答は「何が、そう思わせるのですか？」となる。この場合、自分の解釈を交えず、相手の関心に寄り添っている。

大きな違いは「視点」である。「聞く」では関心が自分や相手自身に向くが、「聴く」では関心が相手の関心事に向いている。面と向かって意見をぶつけ合うのが「聞く」であり、横に並んで同じ景色を見ようとするのが「聴く」のイメージだ。

「聴く」ことのメリットは、賛成・反対にかかわらず会話を続けやすい点にある。相手の意見に同意できれば「聞く」でも前向きな効果が生まれるが、いつもそうとは限らない。反対意見をそのまま返せば角が立つこともある。上司・部下や友人関係であれば避けたい場面だ。こうしたとき、「聴く」ことで相手と同じ側に立ち、話を膨らませていくことができる。

つまり「聴く」というのは、単なるスキルではなく「あり方」そのものなのである。

あり方を変えることは、子どもとの関わりにも役立つ。

たとえば万引きをした子どもを叱るとき、多くの場合「万引き＝悪いこと」という前提で理由を確認せず叱ってしまう。もちろん行為自体は間違いだが、その背後にある意図を確かめることは重要である。

行動には必ず「肯定的意図」があるとされる。この場合「猫に食べ物をあげたい」「お腹をすかせた弟に分けてあげたい」など、子どもなりの合理的な意図があったのかもしれない。

つまり、行為そのものと意図を分けて考えることが大切なのだ。万引きは許されないが、その意図を受け止めてあげれば「この人には話していい」と子どもは感じる。結果として「自分の意図には善意があったが、その行為が周囲に悪い影響を与えてしまった」と理解できるかもしれない。逆に意図を確認せず頭ごなしに叱れば、子どもは「話しても無駄だ」と感じ、心を閉ざしてしまう。

withoutジャッジメントで、肯定的意図を確認するように「聴く」。これが本書の示す「聴く」というあり方である。

言語スキルと非言語スキル

コミュニケーションの質を高めるには、「withoutジャッジメント」という姿勢が重要である。だが、それだけではない。実際の場面で活かせる具体的なスキルも存在する。大きく分けると、それは「言語スキル」と「非言語スキル」である。

言語スキル

言語スキルとは、相手が使った言葉をそのまま使うことだ。

一見するとラポール（信頼関係）の構築が目的のように思えるが、本質はそこではない。

例えば友人が「この前キャンプに行ったんだけど、直前まで雨で、薪もペグも抜けて大変だったんだよ」と話したとしよう。共感を示したいあなたは「天候が荒れて、散々だったんだね」と返すかもしれない。だが、この返答は危うい。相手にとっては「いや、荒れていたほどではない」「散々ではなかった」と、話の焦点がずれてしまうリスクがあるからだ。

相手と同じ言葉を使う目的は、「相手を自分の主観的な世界から引き離さないこと」にある。つまり、相手の語る世界を壊さず、むしろその解像度を上げていくことが大切だ。同じ言葉を使い、相手の主観を再現するつもりでやりとりを続けることで、コミュニケーションの質はぐっと高まる。

非言語スキル

「メラビアンの法則」をご存知だろうか。言葉・声・表情が矛盾したとき、人はどこに影響を受けるのかを示したものである。結論は、視覚情報が55%、聴覚情報が38%、言語情報が7%。つまり「何を言ったか」以上に、「どんな態度で表現したか」が重要なのだ。

ただし、これは「相手の動作をマネすればよい」という意味ではない。大切なのは、相手の話を一緒に体験しようとする姿勢である。

意識的に相手の仕草をまねるミラーリングでは、フォーカスは「相手」そのものに向きがちだ。しかし「一緒に体験する」という姿勢では、関心が「相手の関心事」に向かう。

たとえば小さな子どもが遊園地の思い出を話すとき、「楽しかったね」と冷静に返すよりも、「速いね！高いね！すごいね！」と、ジェットコースターや観覧車をイメージしながら応じる。友人が温泉旅行の話をするときも、「ゆっくりできてよかったね」より「のんびりできて最高だったね」と追体験するように返すほうが良い。

相手の関心事に寄り添うと、行動も自然と相手に近づいていく。意図的なミラーリングはときに「わざとらしい」と感じられるが、こうした自然な寄り添いは「もっと話したい」「聴いてもらいたい」という前向きな感情を引き出す。

感嘆詞にこだわる必要はない。相手と同じ状況に立った自分を想像し、その感覚にふさわしい言葉を返す。それだけで、コミュニケーションはより豊かで楽しいものへと変わっていくのである。

「聴くこと」は多様性を認めること

会社というものは、同じ目的を持った人たちが集まり、仕事を進める場である。そこにはミッション・ビジョン・バリューや経営理念が存在し、それに基づいて事業が営まれている。

しかし、実際の仕事の場ではしばしば意見の食い違いが生じる。営業部と開発部の対立などは、その典型だろう。

こうした衝突は他人同士の間だけでなく、自分の内面にも起こる。「ダイエットをしたい自分」と「おやつを食べたい自分」の対立は、多くの人にとって日常的な出来事である。

では、この時「本当の自分」とはどちらなのか。おやつを食べたい自分は衝動的で、ダイエットをしたい自分は高次の欲求に基づいているから、後者が本当の自分なのだろうか。

結論は、「両方とも本当の自分」である。自分は必ずしも一枚岩ではなく、どちらにも肯定的な意図がある。ダイエットを望む自分も、おやつを楽しみたい自分も、どちらも大切にすべき存在なのである。

これが「多様性」である。肯定的意図そのものを否定するのではなく、受け止める姿勢が必要になる。複数の自分を認められる人は、自分の内なる多様性を受け入れられる人であり、同時に他者の意図も否定せずに受け止められる人だ。そしてそれこそが、相手の話を「聴ける」人である。

つまり、相手の話をしっかり聴くことと、自分の中の多様性を認めることは同じ姿勢に基づいている。聴くことの本質は、多様性を受け入れることにあるのだ。

「聴くこと」がひらく世界

ここまで見てきたように、私たちは日常的に相手の話を「きいて」いるつもりでいても、実際には解釈を差し挟んでしまい、正しく「聴けて」いないことが多い。

「聴く」とは、ただ耳を傾けることではない。withoutジャッジメントで相手の言葉に寄り添い、背後にある肯定的意図を受け止める姿勢である。その違いは、子どもとの関わりのような身近な場面でも、職場でのコミュニケーションでも大きな差となって表れる。

また、聴く力は抽象的な心構えだけでなく、具体的な言語スキルや非言語スキルを通じて実践できる。相手の言葉をそのまま使い、相手の体験を追体験するように返すことで、会話は深まり、信頼が築かれていく。

さらに「聴くこと」は、多様性を受け入れることでもある。自分の中の異なる欲求を認められる人は、他者の意図も否定せずに受け止めることができる。つまり「聴く」という行為は、自己理解と他者理解をつなぐ架け橋なのだ。

結局のところ、「聴くこと」とは単なるテクニックではなく、生き方そのものである。相手の関心に耳を澄ませるとき、私たちは相手との関係性を育み、自分自身の内なる多様性とも向き合う。そこにこそ、コミュニケーションの質を根本から変える力がある。

まず、ちゃんと聴く。／櫻井 将

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2025.03.25

はじめに — 読む前に押さえておきたいこと

あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

• 部下や同僚、家族に対して、思うように動いてもらえず、もどかしさを覚えることがある
• 正しい指示や条件を提示しているのに、相手が主体的に動かない
• 「なぜあの人は自分の言うことを聞いてくれないのか」と疑問に思う
• つい命令口調になってしまい、結果として関係がぎくしゃくする

こうした悩みや疑問は、多くの人が日常的に経験する。相手に行動してもらうことは、単に命令すれば解決する問題ではなく、信頼関係や理解、コミュニケーションの質に深く影響される。

本書が示すこと（著者の主張）

人を動かすためには、正確な指示や条件だけでなく、相手に「自分のことを理解してもらえている」と感じさせることが重要である。

行動の主体性は、相手が自分の状況や気持ちを理解されていると感じたときに最も発揮される。相手が行動をためらう背景となる4つの壁（関係性・情報整理・思い込み・損得勘定）を理解し、特それを越えるためのアプローチが重要となる。

相手に話をさせ、意図や状況を深掘りすることで信頼を築き、議論や依頼を前半・後半に分ける段取りを用いることにより、主体的かつ気持ちよく動いてもらう環境を作ることができる。

本書を読んで感じたこと（私見）

正しい指示だけで人は動くと思っていた自分にとって、本書は目から鱗であった。指示の正確さよりも、相手が「わかってもらえている」と感じることが行動のスイッチになるという考えは、日々の仕事や家庭のコミュニケーションで即実践可能であり、非常に納得感が高い。

自分自身も、相手の状況や気持ちを丁寧に引き出すことの重要性を再認識した。部下や家族、友人との関係で、この視点を持つことで、指示待ちではなく主体的に動く行動を自然に引き出せるのではないかと感じた。

人が気持ちよく動く条件は、正確な指示だけではない

やる気、行動力、集中力。

行動するための第一歩目や、それを続ける力は、本人のモチベーションに大きく依存する。人に指示されて動くよりも、自ら主体的に行動した方が、より自由で、より持続的に「動ける」のだ。

このことは多くの人が本能的に理解しているはずだ。しかし、いざ他人に行動してもらおうとするとき、私たちはつい忘れてしまう。上司として「命令」したり、親として「価値観を押し付け」たり…。

結果として、相手は確かに動くが、それは“やらされた行動”であって、次につながらない。「誤解がなく正確に伝える」だけでは、人は気持ちよく動いてくれないのだ。

では、どうすれば相手が主体的に、しかも気持ちよく動いてくれるのか。

その答えのヒントを与えてくれるのが、今回紹介するこの一冊である。

【気持ちよく人を動かす】(高橋浩一 著）

気持ちよく人を動かす／高橋浩一

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相手が“気持ちよく動く”スイッチ

あなたが部下や後輩に仕事をお願いするシーンを想像してほしい。
例えば、「来週の顧客向けプレゼン資料を作ってほしい」という依頼だ。

このとき、あなたならどのような指示をするだろうか。

「誤解が生じないように目的・期限・条件をきちんと伝える」ことはもちろん大事だ。ビジネススキルとしても必須だろう。

しかし、実際にはこうした“正しい指示”が、必ずしも相手を気持ちよく動かすとは限らない。なぜなら、正確さと主体性は別物だからだ。

これは家庭でも同じだ。子どもに「片付けなさい」「静かにしなさい」と正しく指示を出し、その瞬間は動いてもらえても、次に自ら進んで動くことにはつながらない。往々にして、「できていない」事実を指摘することに終始し、結果として叱る→従う→また叱る…の繰り返しになってしまう。

では、この悪循環を断ち切るにはどうすればいいのか。

本書が示すキーワードは、「自分のことをわかってくれている感」だ。

例えば、残業続きで疲れている部下に対して、いきなり「この資料お願い」と言う代わりに、
「最近忙しかったよね。負担を減らせるよう他の案件は調整するから、この資料だけお願いできる？」と伝える。

本人にとって、この依頼は最初からやりたかったことではない。それでも「自分の状況や気持ちを理解してくれている」と感じれば、主体的かつ気持ちよく動ける可能性はぐんと高まる。

つまり、「どうすれば人に気持ちよく動いてもらえるか」という問いは、「どうすれば人に“自分のことをわかってもらえている感”を与えられるか」という問いに置き換えられるのである。

「4つの壁」で読み解く、人が動かない理由

あなたが初めて会う営業マンから提案を受けるシーンを想像してほしい。

例えば、名刺交換を終えたばかりの相手がいきなりこう切り出す。

「御社にぴったりのサービスがあります。今契約すれば初期費用が無料になります。どうでしょう？」

…このとき、あなたならどうするだろうか。

条件は悪くないように見える。しかし、多くの人は「とりあえず今日はやめておこう」と答えるはずだ。理由は単純で、その相手をまだ信頼していないからである。

本書では、人が行動をためらう背景には4つの壁があると説明している。

1. 関係性の壁
気を許していないので動きたくない。

• 初対面の営業マンにすぐ契約しない
• あまり親しくない同僚から突然頼まれた仕事を即答で引き受けない
• PTAの集まりで、まだ顔を覚えていない人の提案に慎重になる

2. 情報整理の壁
状況がクリアになっていないので動きたくない。

• 会議での提案がざっくりしすぎて判断できない
• 新しいアプリをすすめられても、使い方や料金体系がよくわからない
• 家族からの「とりあえず旅行行こう」という提案に即答できない

3. 思い込みの壁
これまでの経験や直感から動きたくない。

• 過去に似たプロジェクトで失敗した経験がある
• 「この店はサービスが悪い」という噂を聞いていた
• 小さい頃から「数学は苦手」という自己イメージが染みついている

4. 損得勘定の壁
割に合わないので動きたくない。

• 今のプランで満足しているので新サービスに切り替えたくない
• 労力の割に得られる成果が小さいと感じる
• 無償で手伝ってほしいと頼まれても、自分の予定を削るほどではないと判断する

特に、今回焦点を当てたいのは1つ目の関係性の壁だ。契約を取るにも、依頼を受けてもらうにも、商品の説明や条件提示より先に「この人の話なら聞いてもいい」と思ってもらう必要がある。

例えば、営業ならいきなり条件を並べるのではなく、相手に安心感を与える会話や、相手の話を引き出す質問から入る。職場でも、単に「この作業お願い」と言うのではなく、「最近忙しかったよね。負担を減らせるよう他の案件は調整するから、この資料だけお願いできる？」と添えるだけで印象は大きく変わる。

つまり、人に気持ちよく動いてもらうためには、単に条件やメリットを並べるのではなく、まず壁を特定し、それを崩す会話を組み立てることが重要なのだ。

関係性の壁を越える、聞き方と段取り

前章で、人が動かない理由として「4つの壁」があると説明した。その中でも最初に立ちはだかるのが関係性の壁である。相手がこちらをまだ信頼していない状態では、どれほど条件の良い提案をしても動いてもらうのは難しい。

では、どうすればこの壁を越えられるのか。本書が提示する答えはシンプルだ。

「まずは相手に話してもらう」

議論を前半・後半に分ける

「聞き上手は信頼されやすい」というのは営業やカウンセリング、恋愛本でもおなじみのアドバイスだ。しかし、「聞くばかりでは会話がまとまらないのでは？」という不安から、つい自分の意見を急いで出してしまう人も多い。

そこで役立つのが、本書が紹介する「議論を前半と後半に分ける」という方法である。

• 前半フェーズ：とにかく相手の話を引き出す。信頼関係の土台を作ることが目的で、結論を急がない。
• 中間まとめ：ここで一度、出てきた論点を整理する。
• 後半フェーズ：整理した論点をもとに議論を進め、提案や結論へつなげる。

この段取りを踏めば、会話が脱線しても収拾できる安心感があり、結果的に前半でしっかり聞く余裕が生まれる。

深掘りで「わかってくれている感」を作る

単に相槌を打つだけでは、関係性の壁はなかなか崩れない。大事なのは、相手の脳内にある情報をこちらが整理し、深掘りしていくことだ。

本書によると、相手の頭の中の情報は次の4つに分類できる。

1. 今話していること
2. 話すと予想していた背景や文脈
3. 話すとは予想していなかったが思い出した背景や文脈
4. 言われて初めて気づく発見

特に3と4を引き出せた時、相手は「この人は自分を本当に理解しようとしてくれている」と感じる。この感覚こそが信頼を育て、関係性の壁を崩すきっかけになる。

実践のヒント：5W2Hで掘り下げる

深掘りのコツは特別なスキルではなく、5W2H（Why・When・Who・What・Where・How・How many / How much）を使って質問することだ。相手の話をわかったつもりにならず、「何がまだ見えていないか」を確認しながら聞くのである。

例：

• 「その提案を選んだのはなぜですか？」（Why）
• 「それはいつ頃から検討していたんですか？」（When）
• 「他には誰が関わっていますか？」（Who）

こうした質問は、相手の意図や状況を丁寧に引き出し、「この人はちゃんと聞いてくれる」という安心感を与える。

関係性の壁を越える第一歩は、説得よりも理解。話す量を減らし、聞く質を上げることで、相手が自然と心を開いてくれる場が生まれるのだ。

人を動かす本質：理解と信頼の先にある行動

人が主体的に動くためには、単に正確な指示や条件提示だけでは不十分である。相手が行動するかどうかは、その人が「自分のことを理解してくれている」と感じるかどうかにかかっている。

だからこそ、まず意識すべきは、相手の話を丁寧に引き出すことだ。どんな状況にあるのか、何を考えているのか、何を不安に思っているのか。これを知ることで、初めて相手に寄り添った言葉や行動を示すことができる。もしあなたが部下や同僚に資料作成を依頼するなら、いきなり「作って」と言うのではなく、最近の負担や状況に触れながらお願いしてみる。それだけで、相手の受け止め方は大きく変わる。

さらに、人が行動をためらう背景には「関係性」「情報整理」「思い込み」「損得勘定」の4つの壁があることを忘れてはいけない。どんなに条件が魅力的でも、これらの壁を認識せずに進めれば、相手は安心して動くことはできない。だからこそ、まず壁を特定し、どの壁を取り払う必要があるのかを考えながら行動するのだ。

そして、関係性の壁に向き合うには、聞き上手になることが最も近道である。相手に話してもらい、その言葉の背景や意図を理解し、深掘りしていく。ここで大切なのは、ただ話を聞くだけでなく、「この人は自分を理解しようとしてくれている」と相手に感じてもらうことだ。この感覚が信頼を生み、行動のスイッチを押す。

結局のところ、人を動かす本質は、説得や強制ではなく、理解と信頼である。条件やメリットを並べるだけではなく、相手の立場に立って気持ちを汲み取り、安心して行動できる場を作ること。それが、主体的で気持ちよく動く行動を生み出す最大の力になる。

この考え方を日々の仕事や家庭で少しずつ実践してみてほしい。最初は小さな変化かもしれない。しかし、相手の気持ちに寄り添い、理解と信頼を積み重ねることで、やがて大きな行動の変化が生まれるだろう。あなた自身も、周囲の人も、より自然に、より気持ちよく動ける世界を作ることができるはずだ。

気持ちよく人を動かす／高橋浩一

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はじめに — 読む前に押さえておきたいこと

あなたはこんな悩みを抱えていないだろうか？

・自分の意見や考えを変えることに抵抗を感じてしまう
・間違いや誤りを認めることが弱さや失敗だと思い込んでいる
・訂正したいと思っても、周囲の目や反応が気になり、なかなか行動に移せない

現代は情報が絶え間なく更新され、社会や価値観も刻々と変化する。そんな中で、かつての自分の考えや判断を見直すことは避けて通れない。にもかかわらず、「訂正すること＝悪」と捉えられる風潮が根強く、自らの考えを変えることに苦しさや罪悪感を抱く人も多いだろう。

本書が示すこと（著者の主張）

・訂正は単なる間違いの修正ではなく、社会や個人の成長と可能性を切り開く重要な営みである
・信念の核は保ちつつも、変わるべき点を柔軟に受け入れるバランスが大切

著者は、訂正を単なる失敗や混乱の象徴と見るのではなく、思考と社会の発展を促す力として再評価し、より良い未来を切り開くための鍵であると論じている。

本書を読んで感じたこと（私見）

訂正に対して抱くネガティブなイメージの背景や社会的な心理を深く理解できた。訂正はむしろ前向きな変化の一部であり、それを許容し支える空気づくりの重要性に改めて気づかされた。一方、信念と柔軟性のバランスをとる難しさを感じつつも、それが現代の複雑な社会を生き抜くための知恵であることを納得した。

本書は、個人の思考や社会のあり方を問い直し、変化にどう向き合うかのヒントを示す、思考のアップデートを促す一冊だと感じている。

意見を変えるのは弱さか

自分の意見や考えを変えること。

これは一見するとネガティブに捉えられがちだ。その場の空気に流されやすく、自分の意見を持っていないという印象を与えやすいからである。

たとえば、朝は「今日は晴れるから傘はいらない」と考えていても、昼に天気予報が変わり雨が降ると知れば「やはり傘を持って行こう」と考えを変える。

会議で自分の案を推していたとしても、他の人のデータや新しいアイデアを聞き「そちらのほうが良い」と思えば考えを改める。

これらは「自分の意見や考えを変える」ことのポジティブな例だ。揺るがない信念を持ち、自分の発言に責任を持つことは大切である一方で、外部の情報を柔軟に取り入れ、自分の考えを更新していく力もまた、実生活には欠かせない。

今回は、そんな「訂正」に関する一冊を紹介する。

【訂正する力】(東浩紀 著）

訂正する力／東浩紀

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歴史が教える訂正の意味

天気予報や会議の例からも分かる通り、より新しい情報や妥当性のある意見に基づき、自分の意見を訂正することは決して悪いことではない。むしろ、優れた態度であるといえる。

そしてこの「訂正」は、文系の分野においても大きな意味を持ってきた。人々は訂正を繰り返すことで、未来の可能性を切り開いてきたのである。

例えば、天動説から地動説への移り変わりを思い浮かべてほしい。

理系の分野では、「昔は地球が宇宙の中心に存在し、そのまわりをすべての天体が回っている」という知識自体には、もはや実用的な価値はない。現代で必要とされるのは、「太陽を中心に地球が公転している」という正しい理論だ。

しかし文系の領域では、過去の誤った理論を単に無意味化はしない。「地球が宇宙の中心であることの否定」は、「神が人間を特別な存在として創造した」という物語への挑戦でもあり、キリスト教の権威を揺るがせた出来事でもあった。この発見は近代的な合理主義や近代哲学の芽生えにもつながっており、天動説の訂正には大きな歴史的意義があるとされる。

哲学を学ぶ意味が伝わりにくいのも、ここに理由があるのではないかと感じる。ビジネスで役立つ最新の正しい論理を求めるスタンスは、どちらかといえば理系的であり、訂正そのものや訂正の過程に意味を見出しにくい。

だが、時に「正しさ」だけでは見落とされるものを拾い上げ、問い直す余地を残す。この柔らかい態度こそが、私たちが訂正の力を学ぶ価値につながっている。

訂正を肯定する空気を育む

訂正は、他者が関わる場面でこそ大きな意味を持つ。自分の考えを外部からの情報で更新すること自体に価値はあるが、「雨に濡れない」ことよりも、「会議で議論が前進し、より良いアイデアが生まれる」ことの方が、影響ははるかに大きい。

つまり、「訂正＝悪」という価値観が共有されたコミュニティでは、その効果は十分に発揮されない。外的要因や新しい情報、他者の意見を尊重し、それを柔軟に取り入れることを前向きに捉える空気が必要である。方向転換はあっても、行動の軸や目的がぶれていなければ、一貫性は失われない。

例えば、あるカフェが「環境負荷を減らす」という目的でプラスチック製ストローを廃止し、紙ストローに切り替えた。しかし、紙ストローがすぐふやけて飲みにくいとクレームが相次ぎ、持ち帰りでフタを二重に使う客が増え、結果的にゴミが増えた。

そこでカフェは、生分解性プラスチックに切り替え、従来のプラスチックよりも環境負荷を抑える対応を取った。「プラスチックをやめたのに戻した」とだけ見れば一貫していないように思えるが、「環境負荷を減らす」という軸に立てば、これはむしろ正しい訂正である。スタッフが訂正を否定しない文化を持っていたからこそ実現できた例といえる。

訂正をネガティブに捉えず、前向きな改善として受け止められる空気があるかどうかで、その場の議論や行動の質は大きく変わる。一人ひとりが「訂正しても良い」と思える環境こそが、より良い結果を生む土台となるのだ。

信念を緩めるという強さ

一方で、周囲の環境は「訂正＝悪」とは捉えていないのに、必要以上に自分自身が過去の意見に固執してしまう場面も少なくない。「言ってしまった手前、あまり良い意見ではないと分かっても、今さら撤回できない」がその典型だ。

しかし、「そのときの正しさが、今の状況でも正しいとは限らない」という視野を頭の片隅に置いておくことは大切だ。最初から自分の主張が的外れである場合もあれば、状況の変化によって相対的に正しさを失うことも十分に起こり得る。

だからこそ、臨機応変に訂正をする柔軟さが必要だ。自分の信念を貫くことはときに大切だが、それがかえって状況を悪化させることもある。白か黒かで決めつけず、柔軟に構えるスタンスが、逆説的に世の中をサバイブする力になる。

自分の考えを変える勇気を持つこと。それは、変わり続ける世の中を生き抜くための小さな武器である。

訂正を力に変えるために

自分の意見や考えを変えることは、決して弱さの証ではない。むしろ、状況や情報の変化に応じて柔軟に対応し、考えを更新することは成熟した思考の表れである。

歴史の中で訂正は、新たな可能性を切り開き、社会や思想の進化を促してきた。過去の誤りをただ否定するのではなく、その過程を大切にする姿勢が深い理解と成長につながる。

また、訂正を前向きに受け入れる文化がなければ、個人の訂正の力は十分に発揮されない。周囲と自分の心の両方で「訂正＝悪ではない」という認識を共有することが必要である。

自分の考えに固執しすぎず、柔軟に信念を緩める勇気も、変化の激しい現代社会を生き抜く上で欠かせない。「訂正は成長の一部」と捉え、失敗や間違いを恐れず、より良くなるための行動として積極的に活用することが重要だ。信念の核は保ちつつも、変わるべき点は柔軟に変えるバランス感覚を持つことが、訂正を力に変える鍵となる。

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「ここだけはおさえて」ポイント

この本が届く人・届いてほしい人

• 仕事で「伝わる」アウトプットを求められているけれど、自分の伝え方に十分な自信が持てない人
• 資料作成や発言の場で、相手にうまく意図が伝わらずにもどかしさを感じている若手・中堅ビジネスパーソン
• 「要約してください」と言われたときに、何をどう考えればいいのか曖昧なままやりすごしてきた人

この本が届けたい問い・メッセージ

要約とは、ただ短くすることではない。相手が知りたいことを捉え、自分の中で理解し直し、筋道を立てて伝える。それは「問いを立てて考える力」や「構造を組み立てる力」ともつながっており、単なる受験技術ではなく、仕事にも人生にも通じる本質的なスキルである。だからこそ、要約を通じて思考の軸を持つことが、自分自身の言葉で話し、判断し、動く力になるのだ。

読み終えた今、胸に残ったこと

「要約力」とは、こんなにも地に足のついた思考の力なのかと驚いた。自分は理解しているつもりでも、いざ30字で伝えるとなると、その甘さがすぐに露呈する。 けれど同時に、そこに向き合いながら試行錯誤することで、自分の頭の中が整理され、言いたいことがようやく見えてくるという感覚もあった。 要約とは、自分の思考の棚卸しであり、他人と意思をつなぐ手段である。生成AIの進化する時代だからこそ、自分の言葉で「何を伝えるか」を考える力を、これからも丁寧に育てていきたい。

学生時代から求められる「まとめる」力

〇〇をX文字以内でまとめなさい。

国語の記述問題でよく見る形式だ。学生時代、苦手だった人も多いだろう。私もその一人である。

小学生のカリキュラムに組み込まれていることからもわかるように、「まとめる力」、つまり要約力は、求められる重要な能力である。

大人になると文章を読み、それを要約する機会は減る。生成AIが普及した今の時代においては、なおさらだ。

しかし、要約力のニーズが消えたわけではない。要約とは単に文章の大事な内容をコンパクトに説明する力だけでなく、今の時代に必要とされる「問いを立てる力」も含まれるからだ。

今回はそんな「まとめる力」＝「要約する力」について考える一冊を紹介したい。

【なぜ、東大の入試問題は、「30字」で答えを書かせるのか？ 】(西岡壱誠・著）

なぜ、東大の入試問題は、「30字」で答えを書かせるのか？／西岡壱誠

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まずは「要約すること」そのものについて考えてみる。

「要約する」とは、どうすることか

「要約する」をよりわかりやすく言い換えると、どうなるだろうか。

学生時代の国語の授業の名残で、なんとなく「文章の大事な内容をコンパクトに説明すること」のようなイメージを抱くのではないだろうか。しかし、本書によると、「要約」とは

「要約」＝「事実整理」＋「言語化」＋「情報解釈」

となるという。

重要な部分をまとめ、コンパクトに説明するというイメージを持っている人にとって「事実整理」や「言語化」はそれほど意外な印象は抱かないものと思われる。一方、「情報解釈」という、一見すると個人の感覚に基づいていそうな行為が含まれているのは意外である。

結論を述べると、「情報解釈」だけでなく「事実整理」や「言語化」についても、当たり前のようでいて、実は新鮮味のある気付きを得ることができる。

次章では、要約を構成する「理解する」という行為を中心に、「事実整理」と「情報解釈」の役割を具体例とともに解説する。さらに、その後の章で「言語化」の重要性にも触れていく。

要約の土台をつくる理解と伝え方

「理解する」とは「事実整理」＋「情報解釈」

理解することは、「事実整理」と「情報解釈」から構成されている。

例を用いて説明する。

上司：この前依頼した仕事、進捗どうなってる？来週の金曜日までの締め切りでお願いしてたけど、実は先方から「現時点での進捗だけでも教えて」って連絡があってさ。

この上司の発言をもとに、「事実整理」と「情報解釈」を行うと、次のようになる。

【事実整理】
・来週金曜日が締め切りになっている仕事の進捗が聞きたい
・なぜなら、先方から「現時点での進捗だけでも教えて」と連絡があったから

【情報解釈】
・締め切りはまだ先だが、先方から進捗確認の連絡があった
・そのため、締め切りを早める必要はないが、今見せられるものがあれば、見せておきたい

このように「事実整理」と「情報解釈」を行うことができると、あなたは上司に対して、「こんな状況です」と現段階での成果物を見せることができるだろう。
「気が利くね。そのまま送付しちゃうわ。」と良い反応をもらえるかもしれない。

一方、どちらか片方しかできていない場合は、次のようになる。

〈事実整理だけをやっている場合〉
「まだです。」などと回答してしまう。

〈情報解釈だけをやっている場合〉
『「どれくらい終わっている？」と聞かれたということは、「急いでくれ」ということなんじゃないか？』と考え、上司に「もっとペースを上げてくれ、ということでしょうか」と聞いてしまう。結果的に「え、そんなこと言っていないよ。」と返答されてしまう。

「理解」という言葉の厳密な意味からは少し遠ざかってしまうかもしれないが、実は「事実整理」だけでは足りないのである。また、上述のような“よくある考えすぎの事例”も、実は「情報解釈」だけが行われていることが原因だったりする。

相手の話を理解し、求めている反応を返すには「事実整理」を行いつつ、正しい「情報解釈」を行うことが大切だ。この2つのアクションを意識して、相手の話を聞いてみよう。

相手に伝わるように「言い換える」のが「言語化」

あなたの同僚が「今の仕事、なんだかモヤモヤするんだよね」と相談してきたとする。

これだと、あなたは同僚が感じているモヤモヤの原因や、解決策の提案ができないだろう。愚痴を聞いてあげるだけであればこれでも問題ないが、ビジネスという文脈ではなんとか物事を前に進めたい。

しかし「この仕事、目的がはっきりしないまま進んでる気がして、不安なんだよね」と相談されたらどうだろう。悩みの対象は同じだが、聞き手であるあなたの解像度はかなり高まったのではないだろうか。

行われていることは「モヤモヤ」を「目的がはっきりしないまま進んでいることに対する不安」と「言い換えた」ことである。敢えて難しい表現をするのであれば「具体度・抽象度の違う表現にした」ということだ。

例えば、「なんか最近冷たくない？」を「ここ数日、LINEの返事がそっけない感じがして、少し距離を感じてるんだ」に言い換えるのも、具体度・抽象度を変えた例である。

ちなみに、抽象度を上げた方が伝わりやすい場面もある。

この地域では、若者の都市部への流出が続いている。その背景には、地元での雇用機会の少なさや、娯楽の不足がある。また、地域コミュニティの希薄さも、若者の定住意欲を下げる要因となっている。

このまま伝えても、おそらく大事なポイントは伝わらないだろう。しかし、抽象度を高く言い換えると、次のようになる。

若者が地域に定着しない理由は、生活環境の魅力不足にある。

このように、複数の具体的な事実（雇用・娯楽・コミュニティ）を「生活環境の魅力不足」という抽象度の高い言葉にまとめると、伝わりやすく、議論の出発点にもなる。

「言語化」とは「具体度・抽象度が異なる言葉に言い換えること」である。こちらも意識して活用してみよう。

「要約」を実践するコツ

ここでは、「事実整理」「言語化」「情報解釈」を実践する方法を解説する。

三段論法を活用する

ロジカルシンキングでよく用いられる三段論法は、「事実整理」や「情報解釈」を仕事に取り入れるうえで非常に役立つ。

たとえば「相手の欠点は本人には伝えにくい」という事実を考えてみよう。

この事実に対する情報解釈は多様だ。

たとえば、

• 欠点を伝えるのは難しいが、相手の内省につながるため、伝えるべきだ。
• 自分の欠点を言われる機会が少ないため、人の性格は変わりにくい。

こうした結論は、事実だけではなく「前提」を置くことで導き出される。

例を挙げると、

• 欠点を本人に伝えることは、相手の内省を促す。
• 欠点を言われる機会が少ないと、人は性格を変えにくい。

ここから、三段論法はこう整理できる。

1. 相手の欠点は本人には伝えにくい（事実）
2. 欠点を本人に伝えることは、相手の内省を促すため、伝えた方がよい（前提）
3. 欠点を伝えることは難しいが、相手の内省にもつながるため、伝えるべき（情報解釈＝結論）

1. 相手の欠点は本人には伝えにくい（事実）
2. 欠点を言われる機会が少ないと、人は性格を変えることが難しい（前提）
3. 自分の欠点を言われる機会が少ないため、人の性格は変わりにくい（情報解釈＝結論）

前提を増やせば、それだけ多様な結論を導きやすくなる。

ビジネスで分析や新しいアイデア創出に長ける人は、多くの前提を置いて思考している。もし考えが詰まったら、この三段論法を思い出し、前提を増やすことを試してほしい。

3つの問いで自己紹介を考える

次に「情報解釈」のトレーニング法として、自己紹介を題材にした問いを紹介する。

以下の3つの問いに答えるつもりで自己紹介を考えてみよう。

1. あなたを動物にたとえると何か？
2. その動物の特徴は何か？
3. なぜ自分はその動物だと言えるのか？

自己紹介の機会は多いが、自分で問いを立てて答える経験は意外に少ない。

この問いを通じて、「情報解釈」のバリエーションを増やす練習になる。先ほどの「相手の欠点は本人に伝えにくい」という事実についても、

• 本人以外には伝えやすい
• 批判と受け取られるリスクがあり、わざわざ伝える必要はないと感じてしまう

といった別の解釈を立てられる。

問いを自分でつくり、回答することが情報解釈には不可欠だ。

これを強制的に実践できるのが、この動物自己紹介である。

三段論法よりも取り組みやすいので、ぜひ試してみてほしい。

上流から下流に、流れるように説明する

最後に、相手に伝わりやすい説明のポイントを紹介する。

ニュースでよく聞く「不登校の増加」を例にしよう。

不登校の児童・生徒が増えている、とニュースでよく目にしますよね。

では、そもそも「不登校」とはどういう状態のことを指すのでしょうか。

文部科学省の定義では、「年間30日以上、病気や経済的な理由以外で学校を欠席している状態」のこと。つまり、「行きたくても行けない」だけでなく、「行かないという選択をしている」場合も含まれます。

では、その不登校の数が今なぜこんなにも増えているのか？

確かにここ数年で、不登校の児童生徒数は過去最多を更新し続けており、小中学生だけでも30万人を超えるというデータもあります。

ただし、これを「不登校の子どもが急に増えた」と単純に捉えるのは正確ではありません。

実際には、不登校という状態が「特別ではない」と社会的に認識されるようになったことで、親や教師がそれを“問題”としてではなく“事実”として受け止めるようになり、結果として報告件数や相談件数が増えているのです。

たとえば以前なら、「甘えてるだけ」とされた子どもの様子が、今では「無理に行かせずに、まず話を聞こう」という対応に変わった。その変化によって、初めて「不登校」という名称で可視化された子どもたちが増えた、という背景があります。

この説明で大事なのは、

1. 抽象的な話題から具体的な内容へ段階的に具体度を上げること。
2. 「問い」と「回答」を繰り返すこと。

「抽象から具体へ」という流れは、不登校の話題が最初は社会全体の傾向として取り上げられ、そこから「不登校とは何か」という定義、さらに「実際の人数」や「背景」に話が移っていくことで実現されている。読み手は、話の対象がだんだん自分の想像しやすいところまで下りてくる感覚を得る。

一方、「問いと回答の反復」は、文の構造そのものに組み込まれている。「不登校とは？」「増えているとはどういうこと？」「なぜ今になって可視化されたのか？」といった問いに対して、短く明確な説明を返す形が続く。これにより、読んでいる側は常に“話の目的地”を見失わずにすむ。

この構造により、読み手は話の筋道を見失わず理解できる。このテクニックは会話だけでなく、プレゼンやビジネス文書でも効果的だ。繰り返し実践し、自然に身につけてほしい。

要約力を身につけ、ビジネスを前に進めるために

要約力とは単に文章を短くまとめる力ではない。大事なポイントを見極め、そこに問いを立てて深く考え、自分なりの解釈を加えて整理し、伝わる形に言語化する力である。この力を具体的に理解している人は意外と少ない。しかし、明確な理解と実践を積み重ねることで、誰でも着実に高めていける能力でもある。

要約力を高めるためには、まず概念を学び、三段論法や問いを立てる習慣、抽象から具体へと流れる説明の技術を身につけることが重要だ。これらはすぐに完璧にできるものではないが、少しずつ実践を重ねることで、徐々に自然に使いこなせるようになる。ビジネスの現場でも、こうしたスキルを活用すれば、情報の整理や意思決定がスムーズになり、結果として仕事を前に進めやすくなる。

また、要約力は一時的に身につけて終わりではない。継続的な実践を通じて養った力は、そう簡単に衰えるものではない。むしろ、時代が進み生成AIのような技術が普及する中でも、人間の深い理解力や問い立てる力、そして伝える力として必ず役立つものである。

あなたも、焦らず少しずつでいいので、日常の仕事や会話で今回紹介した考え方や実践法を取り入れてみてほしい。要約力は積み重ねによって確実に身につくスキルだ。未来の自分のために、今から始めてみよう。

なぜ、東大の入試問題は、「30字」で答えを書かせるのか？／西岡壱誠

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2024.10.20

コミュニケーションにおける「覚悟」のハナシ

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2024.12.28

「ここだけはおさえて」ポイント

この本が届く人・届いてほしい人

• 伝えることが仕事の多くを占めているが、相手に「ただ伝わる」だけではなく、本当に行動してほしいと思っている
• 会議やメール、報告で「わかった」と言われても、その後の動きが伴わず、もどかしさを感じている
• 「言葉の力」をもっと高めて、自分も周囲もスムーズに動ける環境を作りたいと願っている

この本が届けたい問い・メッセージ

伝えることが「正確に伝わる」だけで十分だろうか。言葉は単に理解されるためのものではなく、相手や自分を動かす力を持つものである。

仕事のコミュニケーションにおいて、伝える内容の解像度を高め、言葉の意味を深めることで、相手が動きやすい状態を作り出すことが求められている。

さらに、自分の内面と対話し、言葉を自分自身の行動や決断につなげる力こそが、真に「動ける言葉」を生み出す。

読み終えた今、胸に残ったこと

この本を読み終えて最も心に残ったのは、伝える力とは単に「わかる」だけでなく、「動ける」状態をつくることだという点だ。言葉の解像度を高め、相手だけでなく自分自身にも響く言葉を紡ぐことの重要性に気づかされた。

仕事のコミュニケーションでは、伝わるだけでは足りず、相手が実際に動くまで言葉を届ける必要がある。さらに、自分の内面と向き合い、言葉を通じて自らの行動や意思決定に結びつけることも同じくらい大切だと実感した。

また、言葉をただ伝えるだけでなく、「動ける言葉」に変換し続けるスキルは、日々の仕事や人間関係をより良くするための大きな武器になると感じている。

伝わっても、人は動かない？

ロジカルに、端的に、結論ファーストで。

相手と自分の認識のズレをなくすために、仕事のコミュニケーションを工夫するのはとても大切だ。だが、日々のやりとりを振り返ってみると、こう思うことはないだろうか――「ちゃんと伝えたはずなのに、なぜか動いてくれない」。

実は、仕事上のコミュニケーションは「伝わったかどうか」だけでは不十分なことが多い。多くの場合、その先にある「動いてもらうこと」「納得して行動してもらうこと」が本来のゴールになっている。

そしてもうひとつ見逃せないのが、「自分自身が動けるようになること」だ。

考えが整理できない、自信がない、言語化できない……そうした状態では、頭ではわかっていても、気持ちがついてこない。そんなとき、自分の思考や感情をうまく言葉に落とし込むことができれば、自分自身を動かすきっかけになる。

今回紹介するのは、そんな「伝える力」を起点に、相手だけでなく自分も動けるようになるための一冊である。

【「わかる」から「動ける」まで 言葉の解像度を上げる】(浅田すぐる・著）

言葉の解像度を上げる わかるから動けるまで／浅田すぐる

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「伝わる」から「動ける」へ変える技術

「自分らしく生きよう」「期待を超える価値を提供しよう」。

こうした言葉は、一見するとまったく正しい。反論の余地はなく、理想として掲げるには申し分ない。
しかし、実際にそれをどう行動に移せばよいのか、具体的な一歩が見えないことが多い。

たとえば、「自分らしく生きよう」と言われても、「そもそも自分らしさとは何か？」「どうすればそれを体現できるのか？」がわからなければ、結局は足が止まってしまう。

それは、抽象的すぎて言葉に“肌触り”がないからだ。

一方で、「朝30分だけ、自分の好きなことに没頭する時間をつくってみよう」と言われれば、どうだろうか。なんとなく、今日からでも始められそうな気がする。なぜなら、行動のイメージが具体的に浮かぶからである。

これは、ビジネスの現場でもよくある話だ。「お客様の期待を超えるサービスを」と言われても、それだけでは何をすべきかわからない。

だからこそ、「お客様が次に困りそうなことを先回りして一つ提案しよう」といった具体的な言葉に置き換える必要がある。抽象的な理想を、具体的な行動に翻訳するのだ。

相手に動いてもらうためのコミュニケーションは、相手にとって“肌触り”のある言葉でなければならない。正しく伝わることはもちろん、「どうすればよいか」がイメージできる状態にしてあげることが重要だ。

それが、ビジネスにおけるコミュニケーションの本質である。

もちろん、「すべてを細かく指示せよ」と言いたいわけではない。それでは、相手の「どう動くべきか」を考える力、すなわち伸びしろを奪ってしまう。正しく行動してもらうことも大切だが、相手が自発的に正解へとたどり着くための“思考”を育てることも、上司や先輩の役割である。

とはいえ、現場でよく目にするのは「細かすぎる指示」よりも「抽象的すぎる指示」だ。

なぜなら、抽象的な言葉は、具体化しなくても「正しさ」を装えるからである。

だからこそ私たちは、自分が使っている言葉が、果たして肌触りを持っているかどうか、自問する必要がある。

まず、自分が“動ける”ようにする

行動とは、つねに具体的なものだ。特に仕事における行動は、「なんとなく」では行われない。何らかの動機があり、理由があり、その結果として行動が生まれる。

だとすれば、その行動を促す言葉や指示も、具体的であればあるほど、動きやすくなるのは当然のことだろう。

では、抽象的な言葉やゴールイメージを、どうすれば「動ける」言葉に変換できるのか。ここでは、同書で紹介されている実践例をもとに、その方法を見ていく。

会社の理念と、目の前の仕事を結びつける

「会社の理念やビジョン」と「自分の担当業務」をつなげて考えること。

それは一見、綺麗事のように思えるかもしれない。けれど実は、それこそが仕事を続けるうえでの、確かなモチベーションの源泉になり得る。

もちろん、給料や福利厚生も重要な要素だ。しかし、高いモチベーションを維持しつつ仕事にコミットし続けるためには、「この会社の一員であることを誇れるか」が、大きな鍵を握る。

特に、コストセンターと呼ばれる間接部門では、自分の仕事の貢献度が見えにくい分、企業への共感や貢献意識が持てなければ、やがてモチベーションが削がれてしまう。だからこそ、理念と業務のつながりを自分の言葉で解釈することが大切になる。

【会社の理念】社会に信頼される存在になる
【担当業務のキーワード】請求書チェック・支払処理・経費精算
→正確な処理は、取引先との信頼関係を築く土台となる。目立たないが、誤りなく遂行することで「この会社は信頼できる」と感じてもらえる。

【会社の理念】挑戦する文化を育てる
【担当業務のキーワード】社内システム運用・問い合わせ対応・業務改善提案
→新規事業を立ち上げるわけではないが、社員の挑戦の手を止めないよう、ITトラブルを迅速に解決することは「挑戦しやすい環境」を支えることになる。

このように、理念やビジョンを「自分の業務に引きつけて解釈する」ことで、肌感覚での貢献実感が生まれ、言葉が動機へと変わっていく。

自社の商品やサービスを「好き」になる

「「カスタマーファースト」を大切にしたい。そう思いつつも、「お客様を優先するって、具体的にどうすればいいの？」と立ち止まってしまう人も少なくない。

そんなときは、まず「お客様」よりも「商品やサービス」に目を向けてみることを勧めたい。なぜなら、自分たちの提供しているものに愛着を持てなければ、その先にいるお客様の姿も想像しにくいからだ。

たとえば、営業として提案する際や、カスタマーサポートとして問い合わせ対応をする際、自社の商品に強い理解と関心があればこそ、「ちゃんと喜ばれているか」が自然と気になるようになる。そこから少しずつ、お客様自身への興味や配慮も生まれてくる。結果的に、それが本来の「カスタマーファースト」につながっていく。

まずは、自社の商品やサービスを好きになること。そして、それを愛用してくれる人たちを好きになること。

この順番が、前向きな行動を生み出す大きな力になる。

言葉の解像度を上げる

最後に紹介するのは、「言葉の解像度」を上げる技術だ。抽象的な言葉を、より具体的に、肌感覚を持って理解するために有効な方法が3つある。

1つ目は、反対から考える。
たとえば「カスタマーファースト」の反対とは何か？
それは「自分や自社の都合を優先すること」だとすれば、その状態を避けるためにはどうするかを考えることで、自然と必要な行動が浮かび上がってくる。

2つ目は、具体と抽象を行き来させる。
「カスタマー」という抽象語を、「〇〇に困っている人」「〇〇を実現したい企業」と言い換えることで、自分の業務に即したイメージを持てるようになる。

3つ目は、英語に置き換える。
「カスタマーファースト」から、「カスタマーセントリック（顧客中心主義）」「カスタマードリブン（顧客起点）」といった言葉に展開していくと、「顧客がやりたいことを後押しする」という行動イメージが湧きやすくなる。

厳密に正しい英訳である必要はない。自分の中でイメージが膨らみ、動機を生む言葉になっていれば、それで良い。

こうした工夫を通じて、言葉は単なる理念や方針ではなく、「動ける」言葉へと変わっていく。それは、外から管理される行動ではなく、自らの内側から動き出す行動であり、結果として成果も生みやすくなる。

無理にすべてを取り入れる必要はない。気になったものを一つだけでも試してみてほしい。言葉の変化が、行動の変化につながる。その感覚を、あなたもぜひ味わってほしい。

まとめ – 「動ける言葉」を持つということ

相手に動いてもらう。自分が動き出す。そのどちらにおいても、「動ける言葉」は大きな役割を果たす。けれどそれは、決して“上手な伝え方”や“巧みな言い回し”だけではない。むしろ、本当に大切なのは、言葉が「届いて」「変換されて」「腑に落ちる」までのプロセスに寄り添えるかどうかだ。

この本は、その寄り添い方をていねいに教えてくれる。伝えたつもりにならずに、「相手が動ける状態まで届いているか？」と問い直す姿勢。わかりやすさだけで終わらずに、行動につながるような構造で言葉を組み立てる力。そしてときに、自分自身が何に動けなくなっているのかを問い、対話を通じて再び立ち上がる方法。

つまり、「動ける言葉を持つ」とは、他人に対してだけでなく、自分自身の思考や感情にも橋を架けるということなのだ。誰かに何かを伝えるとき、自分が前に進めないとき、その両方の局面で「言葉をどう持つか」が試される。

この本を読んで、「ああ、もっと伝え方を工夫しよう」と思う人もいれば、「自分の内側の声ともっと向き合ってみよう」と感じる人もいるだろう。どちらも間違っていないし、どちらもこの本が導く「動ける言葉」のかたちだ。

正解は一つではない。ただ、自分や他人が動けないときにこそ、言葉を見直す視点を持つこと。その小さな意識の変化が、日々のコミュニケーションや仕事に確かな手応えをもたらしてくれる。

そしてきっと、その変化の積み重ねが、誰かを助け、自分を支え、チームや組織全体の前進につながっていくのだと思う。

言葉の解像度を上げる わかるから動けるまで／浅田すぐる

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2025.01.11

「ここだけはおさえて」ポイント

どんな人にオススメの1冊？

🔹 部下や後輩の成長をサポートしたいビジネスリーダー
　- 相手の課題を見抜き、自発的な行動を促したい
　- 指示やアドバイスではなく、相手の「気づき」を大切にしたい

🔹 家族や友人の悩みに寄り添いたいと考える人
　- 話を聞いてあげたいが、どう導けばいいか迷っている
　- 余計なアドバイスをせず、相手の答えを引き出したい

🔹 カウンセリングやコーチングに関心のある初心者
　- 相手の心の中にある答えを引き出す方法を知りたい
　- 「なぜ？」ではなく、相手に気づきを与える質問の仕方を学びたい

ポイント①：「なぜ？」は会話のねじれを生み出す

“「なぜ？」を5回繰り返す”という質問法は一見効果的に見えるが、実際には会話をねじらせてしまう危険がある。会話をスムーズに進め、相手が自分の気持ちに気づけるようにするには、事実質問が効果的。

ポイント②：5つの基本公式で、的確な質問を引き出す

事実質問を通じて、問題を深掘りするには基本的な公式が役立つ。これらを使うことで、相手の思い込みを避け、正しい認識で課題を分析することができる。公式に従った質問は、相手にとっても納得感のある答えを引き出すための手助けとなる。

ポイント③：課題解決は、あくまでも当人が主役

課題解決において最も大切なのは、当人自身が答えを見つけ出すことだ。事実質問は、相手が自ら問題に気づき、解決策を考え出せるように促す役割を果たす。解決策を押し付けるのではなく、相手が自分で納得し行動に移せる環境を整えることが肝心だ。

オススメ度：★★★★★

「Why？を5回」がなぜ上手くいかないことがあるのかを明確にしてくれ、なるほどと思わせてくれる内容が多い1冊となっている。それに対する打ち手を明確で実践しやすい。本そのものの読みづらさもなく、具体的な会話の事例も沢山記載されているため、イメージが湧きやすく、理解がしやすい。

「なぜ？」が課題解決を妨げる理由

課題の本質を見極める際、「なぜ？」を5回繰り返すのが良いという話は、多くの人が聞いたことがあるだろう。実際に5回も掘り下げる人は少ないかもしれない。それでも「なぜ？」で深掘りしようとした経験がある人は、決して珍しくないはずだ。

ところが、この「なぜ？」は思いのほか難しいと感じた人も多いのではないだろうか。「正しい方向に深掘りできている感じがしない」とか、「浅い解決策で終わってしまう感じがする」といった具合に。

実は、「なぜ？」を繰り返す質問は、単純そうに見えてかなりの高度なテクニックなのである。

なぜ「なぜ？」が難しいのか。それが難しいなら、どう質問すれば良いのか。そんな疑問を解消してくれる1冊がある。

【「良い質問」を40年磨き続けた対話のプロがたどり着いた 「なぜ」と聞かない質問術】(中田豊一・著）

「良い質問」を40年磨き続けた対話のプロがたどり着いた 「なぜ」と聞かない質問術／中田 豊一

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「なぜ？」「どうですか？」は会話のねじれを生む理由

「なぜ？」を繰り返しても、課題がすっきり解決しない。そんな経験は意外と多い。メソッドとして優れているだけに、うまくいかない原因が見えにくいのだ。

しかし、本書はこの理由を見事に解き明かしている。

• 「思い込み」を引き出し、誤った問題認識や課題分析に繋がる

A：テンション低いけど、どうかした？
B：仕事でミスが続いて、上司に「やる気あるの？」って言われてさ……。
A：なんでそんなにミスするの？
B：急ぎの仕事が入った時に、別の大事な連絡が来るとそっちに気を取られちゃうんだ。もしかしてこの仕事、向いてないのかも……。
A：でもまだ入社して半年じゃん。前の会社辞めた理由ってなんだっけ？
B：もっと向いてる仕事を探したかったんだよね。

このような会話はよくあるだろう。Aさんは「なぜ？」を重ねて、Bさんの本心に迫ろうとしている。

だが、この「なぜ？」が落とし穴になる。Bさんの「この仕事、向いていないかも」という考えは、あくまで現時点での思い込みに過ぎない。事実かどうかは不明なのに、そこを起点に議論を続けることで、誤った課題認識に陥ってしまうのだ。

• 相手の言い訳を誘発する

C：なんでまたゲーム出しっぱなしなの？前にも片付けてって言ったよね？
D：いや、Eくんと遊んでたらFくんから連絡が来て、そのうちお昼になっちゃって……。
C：言い訳はいいから、早く片付けなさい。

このような親子の会話もよくある。ここでの「なぜ？」は、子ども（D）の課題解決につながっていない。むしろ、言い訳を引き出すだけで終わってしまっている。

本書によると、人は「よくなかった」と思っている行為を「なぜ？」と問われると、反射的に言い訳をしてしまう性質があるという。つまり、この「なぜ？」は解決を促すどころか、むしろ言い訳を引き出してしまう質問になっているのだ。

• 相手に「忖度」を強要する

G：お久しぶりですが、お体の調子はどうですか？
H：なんとかやってます。でも最近、薬を飲み忘れることが多く、認知症かも、と感じたりもしています。
G：そうですか。今度、公民館で認知症の予防教室が開催されるのですが、いかがですか？
H：そうですね。考えてみます。ありがとうございます。

今度は、保健師と患者との会話である。こちらは一見すると問題のない会話のように思えるが、実はそこの会話も、一見問題なさそうに見える。しかし、Hさんは「何か言わなければ相手に悪い」と感じ、ありもしない課題をつくってしまっている。

ただでさえ、保健師に体調を心配してもらっているという状況である。もしこれが、訪問型の検診等の場合であったならば、余計に「なにか言わなければ相手に悪い」と考えてしまうはずだ。「相手の問題を知って役に立ちたい」という保健師（G）の気持ちを理解しているからこそ、そこから逆算して問題をつくってしまうのである。

特に医師、先輩、上司など、質問する側が相手を補助したり指導したりするような立場となっている場合、このような「忖度」が発生しやすい。結果的に「なぜ？」や「どうですか？」がありもしない課題を生み出してしまい、本質的な課題解決が実現できないのである。

このように、「なぜ？」「どう？」「意見を求める質問」は、課題解決の正しい方向に導くどころか、思い込みや誤った認識を生むリスクがある。相手の本当の課題を引き出すには、「なぜ？」以外のもっと良い質問が必要なのだ。

思い込みを取り除くための質問術

前述の通り、「なぜ？」をはじめとする質問に対する回答は、思い込みを含んだものになりやすい。思い込みであるが故に、それを起点に課題解決を図ることは難しい。

となると、質問のしかたを変える必要がある。思い込みの反対は事実だ。事実を淡々と確認する質問を投げかけることで、課題の深掘りや解消がしやすくなる。

同書では、事実を確認するための質問を「事実質問」と呼んでいる。ここでは、事実質問の5つの公式について述べていく。

①「なぜ？」と聞きたくなったら「いつ？」と聞く

「なぜ？」は理由を尋ねる質問、「いつ？」は時刻やタイミングを尋ねる質問だ。一見、まったく異なる内容に思える。

だが、少し頭を柔らかくすると、この言い換えが難しくないことがわかる。

「あんな会社に就職しなければよかった」と友人から言われた場面を想像してほしい。おそらく「なんでそう思うの？」と問いたくなるはずだ。しかし、ここでそれを我慢して「そこに就職したのはいつ？」「いつからそう思うようになったの？」などと質問してみてほしい。会話が派生して「他の会社からも内定をもらっていたの？」「今の会社に決めた決定打は何だったの？」といった質問ができるようになると、きっと思い込みではない回答が返ってくる。

「いつ？」と聞けない質問はほぼ存在しない。事実としての時刻やタイミングを答える分、思い込みを避けられる。過去の事実を思い出すことで、課題解決に向けた本質的な回答につながる1歩目ともなり得るのだ。

②「なぜ？」と聞かずに「Yes/Noの過去形」に変える

「運動不足だってわかっているのに、なんでジムに行ったりランニングしたりしないの？」 「あんまりいい人じゃないって言ってたのに、なんで別れないの？」

おそらく、言い訳のような回答が返ってくるだろう。なぜなら、どちらの質問も相手に言い訳を強いる内容になっているからだ。

こんな時には、2つ目の公式が役立つ。「Yes/Noの過去形」で質問するのである。

運動しない友人には「ジムに行ったことある？」「何か運動しようと考えたことある？」と。別れようとしない友人には「別れようと思ったことある？」「別れようとしたことないの？」と聞いてみるのがよい。

相手が本気で痩せたい、別れたいと思っているなら、しっかりと答えてくれるだろう。そこから課題解決への糸口が見つかる可能性も大いにある。一方、はぐらかされたり誤魔化されたりした場合は、あっさりと引き下がった方がよい。あなたに課題解決のアドバイスを求めているのではなく、単に気持ちを聞いてほしいだけかもしれないからだ。

③「どう」と聞かずに「何」「いつ」「どこ」「誰」と聞く

3つ目は「どう」と聞かずに「何」「いつ」「どこ」「誰」と聞くことである。「How」を使わず「What」「When」「Where」「Who」を使って質問することで、回答に思い込みが入りにくくなる。

「旅行、どうだった？」「テスト、どんな感じだった？」「先週の話し合い、いかがでした？」。これらはすべて「どう質問」だ。しかし、この質問の厄介な点は、質問された側が「相手が何を知りたいのか」をはっきり理解できず、思いついたことを答えてしまうことだ。その結果、質問した側にも「それを聞きたいんじゃないんだよな……」というモヤモヤが残る。

この解消法が、「何」「いつ」「どこ」「誰」での質問だ。「この前の旅行はどこに行ったの？」「誰と一緒だったの？」「何が一番楽しかった？」と聞けば、自然に会話のキャッチボールが生まれる。会議の確認でも「何時から何時までやっていたんですか？」「うちの部からは課長と次長の2名が参加したと聞いていますが、他の部は誰が参加されていました？」「会議での結論はどこに落ち着きましたか？」と聞けば、少しずつ核心に迫れるだろう。

④「いつもは」ではなく、「今日は？」、「みんなは」ではなく「誰と？」と聞く

食生活を改善したい人や、食費を抑えたい人と話す際、ランチの話題はよく出てくるのではないだろうか。

正しい方向に深掘りするなら、「お昼ご飯は普段どこで食べているんですか？」ではなく、「今日はどこでお昼を食べましたか？」から始めた方がよい。そこから「昨日は？」「一昨日は？」「最近お弁当を持ってきたのはいつですか？」「何が入っていましたか？」と質問を繰り返すことで、ダイエットや節約を成功させるための情報が引き出せるはずだ。

会議で意見をまとめたい時にも、具体性のある質問が有効だ。「他のみなさんはどう言っていますか？」ではなく、「〇〇さんは何と言っていましたか？」「反対意見を述べていた方はいらっしゃいましたか？」「何人くらいいましたか？」と聞くことで、漠然としたイメージではなく、事実に基づいた確認ができる。

「いつもは」「みんなは」と漠然と聞くのではなく、ピンポイントで事実を確認することが大切だ。

⑤次の質問に困ったら「他は？」と聞く

I：新卒のときには何社くらい内定をもらっていたんですか？
J：3社です。
I：最初に通知が来たのは今の会社ですか？
J：そうです。
I：他の会社も、英語に関係がある会社だったんですか？
J：いや、あまり関係がない会社でした。
I：今回の転職も、英語に関係する会社をお探しですか？
J：いや、特に英語にこだわる必要はない気がしてきました。今の会社を選んだのは、最初に通知を受けたことや、大企業であったことが理由だったと気づきました。

このやり取りは、転職エージェント（I）とクライアント（J）の会話だ。クライアントは英語に関係する仕事を探したいと思い込んでいたが、深掘りする質問を受けることで、「実はそこまでこだわる必要はない」と気づかされた。

ここでのポイントは、「他の会社について」の質問だ。「他は？」と聞くことで、視野が広がった。クライアントの視野は今の会社に向いていたが、新卒時に受けた会社にも焦点を当てることで、「英語にこだわらなくていい」という発見が得られたのだ。話の方向性が変わったら、さらに事実質問を重ねることで、本当のニーズにたどり着ける場合も多い。

大原則：「解決はしてはいけない、させるもの」

質問者が意識しておくべき課題解決の大原則は「解決はしてはいけない、させるもの」である。

K：仕事の優先順位で迷ってるって言ってたけど、何がうまく言ってないの？
L：緊急の仕事が多くて、いつも後手後手になっちゃって…。
K：重要なタスクが後回しになっている感じ？
L：うん。取り掛かりは早いんだけど、結局ギリギリで焦ることが多い。
K：じゃあ、毎朝タスクを「緊急度」と「重要度」で整理してみたら？
L：なるほど、やってみるよ。

この例では、質問者（K）が「何」や「Yes/Noの過去形」で質問している。また、緊急度と重要度でタスクを整理するという解決策も提示しており、一見すると問題はなさそうに思える。

では、次の例を見てみよう。

K：仕事の優先順位で迷ってるって言ってたけど、どんな感じ？
L：緊急の仕事が多くて、いつも後手後手になっちゃって…。
K： そっか。どんな仕事が溜まりやすい？
L：報告書の作成とか、資料整理みたいな細かい作業が多いかな。
K：なるほど。溜まったときに「一番困ること」って何？
L：あ、そうか…締め切りギリギリだと、質が落ちるんだよね。
K：質が落ちるのか…。それって、自分でも「もっと早く手をつけておけばよかった」って思う？
L：うん、いつもそう思う。でも、その時にはもう遅いんだよね…。
K：なるほどね。そういう時って、最初に「これやろう」と決めた仕事はどこにいっちゃう？
L：途中で他の緊急案件に追われて、後回しになることが多いかも…。
K：じゃあ、その「最初に決めた仕事」、忘れずに進めるための方法ってあると思う？
L：うーん…あ、もしかして、朝一番で「一番大事なやつ」を終わらせる習慣を作ったほうがいいのかな？
K：ほうほう。それって、自分にとってやりやすそう？
L：うん、朝なら頭もスッキリしてるし…それ、やってみようかな。

この例では、質問者（K）は解決策を提案せず、相手（L）が自分で気づけるよう問いかけている。前者では質問者が「整理する」という解決策を提示しているが、後者では相手が「朝一番で大事なことをやる」という方法に自ら思い至っている。

どちらの例でも解決策は提示されている。しかし、当事者（L）が「自分で気づいたかどうか」が、行動に移せるかどうかのカギを握っている。自分で気づいた場合、納得感が生まれ、行動にもつながりやすい。

先ほど紹介した以下の例も同様だ。

G：お久しぶりですが、お体の調子はどうですか？
H：なんとかやってます。でも最近、薬を飲み忘れることが多く、認知症かも、と感じたりもしています。
G：そうですか。今度、公民館で認知症の予防教室が開催されるのですが、いかがですか？
H：そうですね。考えてみます。ありがとうございます。

このケースでは、保健師（G）が予防教室への参加を提案している。しかし、次のように問いかければ、さらに相手（H）が自分で気づける可能性が高まる。
「他にも認知症では？と思った出来事はありますか？」
「薬を飲み忘れたことに気づくのは、どんなタイミングですか？」
「今まで何か工夫を試したことはありますか？」

こうした事実質問を投げかけることで、患者（H）が自分で解決策に思い至ることがある。自分で気づいたからこそ、行動が伴うのだ。「解決はしてはいけない、させるもの」の原則をしっかりと覚えておこう。

まとめ – 気づきを引き出す「事実質問」の力

相手の考えや行動を変えたいと思うとき、つい「なぜ？」と問い詰めたくなる。しかし、その問いは相手を追い詰め、心を閉ざさせてしまうことが多い。本当に相手の気づきを促したいなら、「いつ頃から？」「どんな時に？」といった、具体的な状況を尋ねる「事実質問」が有効だ。相手自身が過去の経験を振り返ることで、自然と答えが見えてくることがある。

「事実質問」の力は、単なる情報の整理にとどまらない。相手が自分の中のモヤモヤに向き合い、曖昧だった感情や課題を言葉にできたとき、初めて「こうすればいいのか」と自分で気づく。この納得感こそが、実際の行動につながる重要な要素だ。

大切なのは、解決を急がず、相手が自分で答えを見つけられる場をつくること。問いかけを変え、相手の心の中にある「答え」を引き出すことができれば、そこには自発的な変化が生まれる。「解決はしてはいけない、させるもの」——この原則を忘れず、じっくり相手の気づきを待つ姿勢が、最も大切なのだ。

「良い質問」を40年磨き続けた対話のプロがたどり着いた 「なぜ」と聞かない質問術／中田 豊一

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